Na sukces procesu transformacji trzeba poczekać
Wdrożenie TQM wymaga od menedżerów przede wszyskim cierpliwości
Wdrażanie kompleksowego zarządzania jakością (TQM) w przedsiębiorstwie jest procesem czasochłonnym, wymaga dużego nakładu pracy, a wielu przedsiębiorców rezygnuje ze zmiany modelu zarządzania w firmie, ze względu na zbyt długi okres, jaki potrzebny jest, by zaobserwować wymierne korzyści z niego płynące.
Przedsiębiorstw, które poczyniły trud przekształcenia się w organizację uważającą wszystkich swych pracowników za element najcenniejszy, jednocześnie zarządzając nimi zgodnie z założeniami filozofii TQM, jest w Polsce wciąż niewiele. Zdaniem ekspertów, ten model zarządzania należy do najtrudniejszych, a przy tym najskuteczniejszych metod zarządzania.
— Polega na ciągłym doskonaleniu wszystkiego, co robi się w przedsiębiorstwie; jest permanentnym procesem mającym na celu zmianę utartych sposobów myślenia. Nieustannie pojawiają się rozbieżności, ścierają różnorodne poglądy. Z drugiej jednak strony, metoda ta jest bardzo interesująca, daje przy tym olbrzymią satysfakcję — zapewnia Andrzej Blikle, prezes zarządu firmy cukierniczej A.Blikle.
Przyznaje on jednak, że aby zaobserwować pierwsze pozytywne efekty wdrażania TQM, potrzeba od 3 do 5 lat. W okresie tym napotkać można liczne trudności, zdarzają się momenty zwątpienia przeplatane sukcesami, podejmowane są błędne decyzje. Wielu nieporozumień można jednak uniknąć, wyciągając wnioski z drogi, jaką przeszli pionierzy nowatorskich wdrożeń.
— Problem z polskimi firmami polega na tym, że nie przyglądają się przedsiębiorstwom europejskim, które model kompleksowego zarządzania wprowadziły u siebie już dawno. Pamiętajmy o tym, że za 2-3 lata znajdziemy się w zupełnie innej rzeczywistości; wykorzystanie EFQM jako bazy najlepszych wzorców zarządzania może okazać się dla rodzimych firm najlepszym rozwiązaniem — zapewnia Tadeusz Buchacz, dyrektor UNDP Umbrella Project.
Bariery
Jak podkreślają znawcy tematu, największą barierą, którą stawia przed firmą proces transformacji, jest konieczność zmiany pewnych zakorzenionych sposobów pojmowania organizacji. Zmiany wymaga właściwie całościowe podejście do zagadnienia zarządzania.
— Jednym z problemów pojawiających się podczas transformacji jest zmiana relacji między pracownikami a kadrą kierowniczą. Miejsce schematu polecenie—kontrola musi być zastąpione procedurą nauczanie—pisanie procedur (w którym powinni brać udział także wykonawcy) —wdrażanie — zauważa Andrzej Blikle.
Główny ciężar transformacji spoczywa na kadrze kierowniczej: tylko zrozumienie, zaakceptowanie i wprowadzenie w życie niejednokrotnie trudnych założeń modelowych może prowadzić do sukcesu. Często są one opacznie rozumiane, przez co zamiast pomagać — szkodzą, wywołując zamieszanie, w efekcie którego system nie funkcjonuje prawidłowo. Zdaniem Jima MurrayŐa, teoretyka nowoczesnych technik zarządzania, kierownicy niechętnie przyjmują do wiadomości fakt, iż warunkiem, który musi być spełniony, by pomyślnie wprowadzać zmiany, jest konieczność edukacji. To kadra kierownicza powinna — ucząc się — sama przejść transformację, zamiast obarczać pracowników odpowiedzialnością za niepowodzenia.
Cena przemiany
Rozpatrując koszty transformacji trzeba zdać sobie sprawę, że są one dwojakiego rodzaju.
— Sporą część stanowią koszty niewidoczne w księgowości, przede wszystkim koszty pracy poniesione przy wdrażaniu systemu. Część wydatków pochłaniają także szkolenia i zewnętrzni konsultanci — informuje Andrzej Blikle.
Największe materialne koszty transformacji związane są ze szkoleniem kadry kierowniczej.
— To właśnie ona będzie przeprowadzała wdrożenie, niezbędne jest zatem jej zaangażowanie w procesy wewnętrzne, co przyczynia się do obniżenia poziomu aktywności zewnętrznej — zauważa Tadeusz Buchacz.