Niewiele firm w Polsce wprowadziło i stosuje filozofię Six Sigma. Większość to oddziały koncernów, które już poznały jej wartość.
Narzędzie statystyki błędów, jakim jest Six Sigma, nie powinno być traktowane jak cudowny lek usprawniający i uzdrawiający automatycznie wszystkie biznesowe choroby. Jednak metoda ta przyczynia się do zmniejszania strat, a tym samym do ograniczenia wydatków.
— W 2000 roku szukaliśmy efektywnego narzędzia do usprawnienia i zarządzania biznesem, które nie będzie przedsięwzięciem jednorazowym, ale zapewni ciągły rozwój i pełną kontrolę nad biznesem w długiej perspektywie. Po analizie dostępnych na rynku metodologii zdecydowaliśmy się w 2001 r. na Six Sigma — mówi Krzysztof Pohorecki, koordynator Six Sigma w Shell Gas Polska.
— Z biznesowego punktu widzenia powód wprowadzenia metodologii Six Sigma do firmy powinien być tylko jeden — osiągnięcie bezpośrednich lub pośrednich korzyści finansowych — dodaje Adam Cetera, konsultant Six Sigma w firmie WABCO.
Trudne początki
Jak podkreśla Adam Cetera, rzadko się zdarza, żeby programy tego typu były wdrażane z inicjatywy kierownictwa niższego czy średniego szczebla. Wymagania tej metodologii i bariery, jakie mogą pojawić się przy jej wprowadzaniu, wymagają zaangażowania najwyższego szefostwa organizacji.
Wprowadzenie Six Sigma wymaga też sporej odwagi — użycie w praktyce tego narzędzia może spowodować konieczność całkowitej zmiany dotychczasowego sposobu zarządzania.
Trzeba też przyjąć do wiadomości, że początkowe koszty wprowadzania Six Sigmy są relatywnie wysokie, głównie z powodu konieczności przeznaczenia czasu pracy wybranej grupy ludzi (black beltów) oraz kosztów nabycia know-how. Trzeba więc być świadomym zarówno kosztów, jak i możliwości porażek, szczególnie na początku działania.
Najtrudniejszą częścią, ale mogącą dostarczyć najwięcej korzyści, jest zmiana kultury zarządzania oraz sposobu myślenia.
— Spojrzenie na problemy z perspektywy Six Sigma wymaga nie tylko znajomości metodologii, ale otwartości i gotowości do zaakceptowania czasami nieoczekiwanych czy wręcz szokujących ocen aktualnej sytuacji — mówi Krzysztof Podhorecki.
Problem ludzki
Dla efektywnego wdrożenia istotne jest pokonanie oporu pracowników. Organizacja i zatrudnieni w niej ludzie naturalnie bronią się przed czymś narzuconym z zewnątrz i nieznanym. Nie bez znaczenia jest również konieczność wykonania dodatkowej pracy przy realizacji projektów i wdrożeniu, co nie zawsze budzi entuzjazm, a czasami staje się przyczyną opóźnień lub nawet porażek. Ważne jest zaangażowanie jak największej grupy pracowników, podział obowiązków i skuteczne przekazanie wiedzy o metodologii.
— Przy wprowadzaniu Six Sigma należy bazować na najlepszych pracownikach, którzy powinni w ciągu roku osiągnąć poziom black belta. Najlepiej jednak współpracować z doświadczonym black beltem lub master black beltem z zewnątrz, który ma kilkuletnie doświadczenie i może służyć radą najwyższemu kierownictwu oraz liderom projektów — tłumaczy Adam Cetera.
Widoczne korzyści
— Prawdziwe korzyści ze stosowania Six Sigma są widoczne dopiero w momencie, kiedy staje się ona stałym elementem całej organizacji — ocenia Krzysztof Pohorecki.
To oczywiste, podobnie jak przy wdrożeniu systemu jakości. Ale po jakim czasie to nastąpi?
— Z mojego doświadczenia wynika, że o pełnym przyswojeniu nowej strategii można mówić po dwóch, trzech latach, jakkolwiek sukcesy mogą pojawić się już w pierwszym roku — przekonuje Adam Cetera.
Skuteczność metody wykaże skala oszczędności. Oczywiście, każda organizacja ma swoją specyfikę, dotychczasowe lepsze lub gorsze metody zarządzania oraz skalę problemów do rozwiązania. To sprawia, że nie ma precyzyjnego miernika sukcesu wdrożenia.
— Po prawie 4 latach stosowania Six Sigma sprawdziła się jako efektywne narzędzie do zarządzania. Jesteśmy zdecydowani kontynuować i rozszerzać jej wprowadzanie w całej organizacji — mówi Krzysztof Pohorecki.