Potrzeba otwartości i zrozumienia
Kiedy pracownicy rozumieją i znają różnice kulturowe, łatwiej im się współpracuje.
Trzeba uważnie i cierpliwie słuchać, obserwować otoczenie, nie wydawać pochopnych decyzji i nie uprzedzać się do ludzi. Im bardziej Polska integruje się z zagranicznymi gospodarkami, tym częściej w firmach liczy się sztuka komunikacji.
— Inaczej pracuje się z emocjonalnymi Włochami, a inaczej ze spokojnymi Duńczykami czy Niemcami, z którymi kontakty są bardzo sformalizowane — uważa Manoj Nair, prezes firmy informatycznej Columbus Polska.
Jego przedsiębiorstwo realizuje wiele kontraktów za granicą. Przygotowywało projekty dla firm amerykańskich, niemieckich, duńskich, szwajcarskich czy estońskich. Teraz pracuje dla francuskiego koncernu Evialis, który w swoich 57 oddziałach wdraża wspólny system informatyczny. Pozwoli on centrali z Talhouet śledzić na bieżąco działania wszystkich spółek córek, m.in. w Polsce, Wietnamie, Indiach, Chinach, Afryce Płd. i Brazylii.
Kulturowy tygiel
Międzynarodowy projekt angażuje informatyków i pracowników z kilkunastu państw w Europie i w Azji. Całość nadzorują Francuzi.
— Największą trudnością jest dla nas zderzenie się z odmiennymi od naszej kulturami. A musimy tak współpracować, by projekt powstał na czas, jego koszty nie poszły w górę i wszyscy byli zadowoleni — stwierdza Piotr Szczerbiak, project manager w Columbus Polska.
Dlatego równie ważna co wiedza merytoryczna jest znajomość sztuki komunikacji i zarządzania.
— Nieraz wydaje się, że do komunikacji wystarczy znajomość na przykład angielskiego, ale choćby przytaknięcie nie w każdej kulturze oznacza zrozumienie i akceptację. Międzynarodowe projekty pozbawiają takich złudzeń. Nawet krótkie zdanie może być inaczej zinterpretowane, co potem może rzutować na jakość projektu — wyjaśnia Piotr Szczerbiak.
Przedstawiciele Columbus Polska opowiadają, że Francuzi nie zawsze zgadzają się z proponowanymi rozwiązaniami. Wtedy trzeba negocjować.
— Musimy rozumieć potrzeby drugiej strony. Francuzom bardziej zależy na wynikach niż na kosztach. My też chcemy dobrych wyników, ale bardzo ważne są dla nas koszty. Długo dyskutowałem z nimi dodatkową zapłatę za dodatkową pracę. Okazało się, że wystarczyło dać im niewielki opust i było po sprawie. Im z kolei trudno zrozumieć niektóre polskie przepisy skarbowe. Musimy im dokładnie wszystko tłumaczyć — opowiada Piotr Szczerbiak.
Jak pracować z innymi
Istotne różnice ujawniają się, gdy Polacy współpracują z Arabami i Chińczykami. Pierwsi są żywiołowi i choć mogą się wydawać niezorganizowani, to uważnie słuchają wskazówek.
— W Chinach z kolei trzeba wszystko dokładnie wyjaśniać. Oni zawsze przytakują, ale nie oznacza to, że rozumieją, o co chodzi. Po prostu sygnalizują, że przyjęli coś do wiadomości. Na przykład Duńczycy są elastyczni, Niemcy bardzo konkretni, a u Włochów decyzje zapadają długo. W Rosji zaś liczą się bardzo przyjacielskie relacje między ludźmi. Czasem to nawet ważniejsze niż sprawy merytoryczne — wskazuje Piotr Szczerbiak.
Ktoś, kto nie brał udziału w międzynarodowych projektach, może mieć wrażenie, że komunikacyjnych kodów nie można opanować. Ale takie obawy znikają przy następnym kontakcie.
— Kolejne spotkania wydłużają realizację projektu, ale są konieczne, by skoordynować działania na lokalnym i międzynarodowym poziomie. Do międzynarodowych projektów staramy się dobierać ludzi, którzy nie posługują się stereotypami, są cierpliwi, otwarci i wyczuleni na wzajemne komunikaty. Ma to kluczowe znaczenie dla sukcesu projektu — twierdzi Manoj Nair.
Sam może wiele opowiedzieć o różnicach kulturowych. Przyjechał z Indii do Polski 19 lat temu. Skończył na Politechnice Warszawskiej studia informatyczne i matematykę stosowaną.
— Na początku było mi bardzo ciężko. Teraz czuję się już pół-Polakiem i coraz mniej dziwią mnie różne sprawy. Ciągle jednak trudno mi zrozumieć skłonność Polaków do narzekania — mówi prezes Columbusa.