Wojna cenowa i dominacja domów mediowych — Marcin Boroszko,
prezes At Media, opowiada, jak sobie z tym radzi.
Media są jedną z branż, które na kryzysie ucierpiały najmocniej. Przekonały się o tym również At Media, sprzedające czas reklamowy w kilkudziesięciu kanałach, m.in. Canal+, National Geographic i MTV.
— Na rynku telewizyjnym do końca 2008 r. mieliśmy nadwyżkę popytu nad podażą, nawet w grudniu ceny rosły. Od stycznia domy mediowe ogłosiły kryzys i zjechaliśmy z ceną o 20-30 proc. Klienci kupują tyle, ile zamierzali, tylko taniej. To prowadzi do konieczności cięcia kosztów, zwalniania ludzi. Najbardziej bolesne jest to, że jako branża sami sobie to zafundowaliśmy. Zamiast porozumienia mamy wojnę cenową, która prowadzi do pogorszenia sytuacji. Jeśli jeden gracz obniża cenę, to uzyskuje przewagę konkurencyjną, ale jeśli robią to wszyscy, wartość rynku się kurczy. Na to nakłada się jeszcze spadek wydatków na reklamę — mówi Marcin Boroszko, prezes At Mediów.
Myślenie kwartalne
Prezes przyznaje, że tak jak inni szefowie firm założył na ten rok mniejszy budżet. Ale nakłania menedżerów do szukania broni do walki — At Media musiały się zmierzyć z potężnymi na naszym rynku domami mediowymi.
— Rynek "rozgrywają" domy mediowe, więc my w zeszłym roku podjęliśmy decyzję, że skupimy się na reklamodawcach, a nie na nich. Zwiększamy dział sprzedaży obsługujący klientów, których jest znacznie więcej niż domów. Zainwestowaliśmy w badania jakości widza. I z wynikami idziemy do firm. Bo one nie chcą kupować ratingu, ale dotrzeć do klientów, którzy kupią ich towar. Dlatego pokazujemy, że mamy wartościową grupę widzów — mówi Marcin Boroszko.
Wytrzymać presję
Inne wyzwanie dla firm w kryzysie to odrzucenie długoterminowych planów.
— Globalne korporacje giełdowe mają presję na wynik kwartalny. Nie ma średniego terminu, liczy się tylko najbliższy kwartał. Nacisk inwestorów blokuje, niestety, myślenie o tym, co będzie pod koniec roku — mówi Marcin Boroszko.
W takiej sytuacji rośnie presja na oszczędności, dzięki którym można poprawić wynik. I tu pojawia się pole do popisu dla dobrego menedżera.
— Czasami nie trafia tłumaczenie, że w firmie nie ma tłuszczu do wycięcia, a ograniczenia to pozbywanie się mięśni. A bez mięśni nie da się zwiększyć sprzedaży w przyszłości. Nasza firma to kości, mięśnie, ścięgna i skóra. Bez tłuszczu. Teraz ograniczamy przyjmowanie ludzi, ale nie musimy zwalniać — przekonuje Marcin Boroszko.
Wspólna sprawa
Szef At Media przekonuje, że łatwiej pokonać kryzys, jeśli firma jest organizmem zdrowym.
— Wszystko oparte jest na komunikacji z klientami i z zespołem. Staramy się mieć nie pracowników, lecz współpracowników. Wszyscy wiedzą wszystko. Dzięki problem nie jest problemem firmy, dyrektora finansowego, ale nas wszystkich. Cała załoga jest zaangażowana w jego rozwiązanie. Musieliśmy dopasować całą firmę do strategii, w każdej dziedzinie dopasować do nowej sytuacji. Sprawdzamy, czy systemy i ludzie są dopasowani — mówi Marcin Boroszko.
Jego zdaniem, w stawianiu diagnozy warto zdać się na specjalistę.
— Powołaliśmy grupę kluczowych osób i z zewnętrznym konsultantem analizowaliśmy, jak działamy, zrobiliśmy "zdjęcie" firmy. Następnie zrobiliśmy model, jak powinna działać, i opracowaliśmy metodę jego wdrożenia — mówi Marcin Boroszko.
Prezes ma też sposób na motywowanie pracowników.
— Firma jest zbudowana na modelu partycypacyjnym. Nie mamy pozabudżetowych premii. To, co jest zapisane w budżecie, jest dla korporacji, a to, co ponad, dla pracowników. Dzięki temu nie trzeba ich motywować, bo jeśli jedna osoba się opuszcza, to inni nie dostają premii. To stymuluje cały zespół — mówi Marcin Boroszko.