Nie żelazna ręka, lecz współpraca

ROZMOWA Z Z KRZYSZTOFEM R. TARKĄ, PSYCHOLOGIEM ORGANIZACJI, PARTNEREM W FIRMIE DORADCZEJ EXECUTIVE BOOST GROWTH

„Puls Biznesu”: Niedawno felietonista „Financial Times” napisał, że mimo różnych teorii zarządzania władza wcale się nie zmieniła, bo władza to władza.

Krzysztof R. Tarka, Executive Boost Growth: Władza w firmie może mieć różne oblicza, ale osoby zarządzające rzadko mają czas na refleksje na ten temat. Niewiele się zastanawiają, jak ich styl zarządzania wpływa na długoterminowy wzrost firmy. To naturalne przy nieustającej pogoni za krótkoterminowym wynikiem, szczególnie odczuwalne w firmach giełdowych lub ich polskich oddziałach. W 2012 r. przeprowadziliśmy w około 40 firmach badanie „Biznes — Ludzie”, w którym pytaliśmy właścicieli, prezesów, dyrektorów, jak rządzą. Byli wśród nich menedżerowie spółek skarbu państwa, polskich firm prywatnych, oddziałów wielonarodowych koncernów. Okazało się, że Polacy rządzą w bardzo określony sposób niezależnie od tego, czy skończyli studia z zakresu zarządzania, czy nie, czy kierują firmą zagraniczna, czy rodzimą, czy przewodzą firmie doradczej, czy produkcyjnej.

I jaki to sposób?

W Polsce powszechne jest zarządzanie konsultacyjne, polegające na tym, że szef jest postacią centralną, a komunikacja i podejmowanie decyzji w grupie zarządzającej odbywa się według modelu gwiazdy. Prezes pyta podwładnych o zdanie, ale decyzje podejmuje sam. Otaczają go zastępcy, członkowie zarządu, dyrektorzy korporacyjni itp. Z każdym ma zazwyczaj inne relacje, które bardzo wpływają na styl porozumiewania się. Na przykład z jednym wchodzi w ciągłe potyczki, bo ten go denerwuje. Drugiego nie ceni zbyt wysoko, więc odrzuca większość jego pomysłów. Ale z trzecim jest w dobrej komitywie i nadmiernie bierze jego zdanie pod uwagę. Grupa zarządzająca w małym stopniu tworzy wartość dodaną, nie wykorzystuje potencjału wszystkich swoich członków, bo nie podejmuje decyzji wspólnie, na równych prawach. Często pojawia się postać alter ego — osoby, która uzupełnia cechy prezesa czy właściciela. Na przykład jeśli szef ma miękki styl, dobiera osobę twardą i bezkompromisową — lub odwrotnie. Ale generalnie rządzi on.

To źle?

To oznacza, że większość szkoleń i książek o partycypacyjnym czy coachingowym stylu zarządzania możemy wyrzucić do kosza, bo są czystą teorią. Często zresztą zagranicznej i „naukowej” proweniencji lub firmowym mitem pielęgnowanym przez dział personalny. Polscy menedżerowie, rządząc konsultacyjnie, przeprowadzili swoje firmy przez kryzys w miarę „suchą nogą”. I dalej rosną. Ten styl się sprawdził. Ale w pewnym środowisku, na pewnym etapie rozwoju przedsiębiorstw.

Czyli kiedy?

Z naszego badania „Biznes — Ludzie”, ale i z obserwacji pracy zarządów podczas interwencji doradczych wynika, że współpracy nie ma jeszcze bardziej w zarządzaniu kolejnymi szczeblami. Nawet jeśli na poziomie zarządu panuje styl konsultacyjny czy quasi- -konsultacyjny, to wobec podwładnych jest to już styl dyrektywny, nakazowy, kiedy to wiceprezes lub dyrektor mówi, jak, co, kiedy i gdzie ma być zrobione. Wydaje polecenia i rozlicza z efektów. Ma do ludzi ograniczone zaufanie, stale ich kontroluje, jest mało otwarty na ich zdanie. Brakuje nam kultury odpowiedzialności za wynik.

Skoro to działa, to po co zmieniać?

W czasach pełzającego kryzysu style konsultacyjny i dyrektywny już nie wystarczają, bo nie budują trwałego zaangażowania pracowników i nie pobudzają ich do innowacji. Członek zarządu jest tylko pytany o zdanie, a menedżer zarządzany nakazowo. Raczej nie mają poczucia bezpieczeństwa i realnej przynależności. A tylko wtedy, gdy ludzie mają poczucie wspólnoty, stają się bardziej kreatywni, innowacyjni i skłonni do ryzyka. Bez ryzyka i innowacyjności żadna firma nie odróżni się od konkurencji. Nie zajmie dominującej pozycji w Polsce, nie mówiąc świecie. Niedawno prowadziliśmy interwencję doradczą w szybko rosnącej firmie, która przechodzi ze stylu konsultacyjnej lub dyrektywnej gwiazdy do stylu pajęczyny — zespołowej współpracy. Jej właściciel wierzy, że podlegli mu szefowie pomogą mu dzięki temu wejść na nowe rynki i wzmocnić rozpoznawalność marki.

Jak zmienić styl zarządzania? Wystarczą szkolenia?

Szkolenia to z reguły krótkoterminowe interwencje, niosące ułudę zmiany. Nie wystarczają, bo dają wiedzę, czasem samoświadomość zarządu, ale nie zmieniają na trwale zachowań. Po treningu czy coachingu pojawia się w nas często refleksja: „teraz wiem, że nie umiem tego robić”. Wracamy na ogół do starych zwyczajów pod presją środowiska, często nawet podwładnych, którym bez odpowiedzialności i ryzyka po prostu wygodniej. Od samoświadomości do trwalej zmiany zachowania w zarządzaniu daleka droga. A potrzebna jest trwała zmiana. Można ją osiągnąć tylko przez długoterminowa pracę z tymi, którzy mają w firmie realną władzę.

Jak ta praca powinna wyglądać?

Bardzo ważna jest rzetelna, niepodważalna diagnoza. Spotkajmy się z podwładnymi zarządzających i zapytajmy, jak wygląda władza w firmie. To oni przecież są zarządzani. Nawet najlepsze testy psychologiczne nie dadzą tej odpowiedzi. Następnie konfrontujmy narracje podwładnych ze zdaniem zarządzających. Dla wielu prezesów opis ich stylu sprawowania władzy — ich osobistego wzorca sukcesu lub niepowodzenia — jest zaskakujący. Zazwyczaj nie zdajemy sobie sprawy z tego, jak rządzimy. Rozmawiajmy o tym, jakie konkretnie biznesowe efekty lub antyefekty dają poszczególne zachowania zarządcze. Jak wzmocnić u siebie, innych zarządzających i naszych następców postawy i zachowania, które przyniosą efekty — wobec coraz większej złożoności i hiperkonkurencji. Jeśli chcemy dalej rosnąć jako firmy i gospodarka, potrzebujemy zmiany władzy. Bo zmienia się świat.