Książka skarg i zażaleń z 1978 r.: „Zamiast kawy podano mi lurę”. Inspektor nadzoru: „Zalecam narady z bufetowymi, które legitymują się negatywnymi wynikami naparów kawowych”.
Tak było kiedyś. Teraz? Wchodzi do sklepu. Podłoga czysta? Na półkach porządek? Szybka obsługa? Sprzedawca uśmiechnięty, kompetentny? Lepiej, by odpowiedzi na te pytania były pozytywne! Sprawdza to nowoczesny szpieg — oficjalnie: audytor. W branży zwany tajemniczym klientem, mystery shopperem. Jego zadaniem jest skontrolować, czy poziom obsługi odpowiada wyznaczonym standardom.
— Dziś trudno znaleźć branżę, w której nie przeprowadza się badań mystery shopping, choć największe znaczenie ma ono tam, gdzie biznes budowany jest na relacjach z klientami. Dlatego najistotniejszymi zleceniodawcami są banki, firmy telekomunikacyjne, supermarkety, koncerny paliwowe. Firmy te bazują na sieciach. Centrala do końca nie wie, jak pracują zatrudnieni w odległych placówkach — wyjaśnia Mirosław Bartoń, dyrektor firmy Secret Client, specjalizującej się w takich badaniach.
Spec od pił poszukiwany
Julitta Lasoń od sześciu lat kontroluje na zlecenie AC Nielsen sklepy i punkty serwisowe. O swoim zajęciu opowiada bardzo poważnie. Uważa, by najmniejszym szczegółem nie zdradzić firm, których jednostki kontroluje.
Każda z agencji zajmujących się mystery shopping ma swoją sieć audytorów. Kto może zostać tajemniczym klientem?
— Osoba spostrzegawcza, elastyczna. Nie może jej peszyć przymocowana kamera czy mikrofon rejestrujący wizytę — zaznacza Agata Tkaczyk, kierownik zespołu badawczego ARC Rynek i Opinia.
Rekrutacja shopperów prowadzona jest specjalnie do każdego projektu, zgodnie z profilem wymaganym przez klienta.
— Audytor nie może mieć żadnych negatywnych doświadczeń z kontrolowaną firmą. Nie ma też mowy o jakichkolwiek bliskich związanych z firmą, a nawet z branżą — mówi Leszek Osieczko, senior research executive w ACNieslen Polska.
Odpowiednie cechy osobowościowe najczęściej jednak nie wystarczą. Zwykle konieczne są konkretne kwalifikacje, określona wiedza, którą posiadają klienci danej sieci.
— Przeprowadzając audyt dla Husqvarny szukaliśmy mężczyzny w średnim wieku, który zna się na piłach i pilarkach i posiada odpowiednie uprawnienia. Jego zadaniem było odwiedzić punkt serwisowy — opowiada Mirosław Bartoń.
Z kolei Agata Tkaczyk wspomina badanie w sklepach wolnocłowych na lotniskach.
— Żeby wejść do sklepu wolnocłowego, konieczny jest bilet. Żeby zrobić tam zakupy — tym bardziej. Zajęło to nam trochę czasu, ale udało się znaleźć całkiem sporą grupę pasażerów — shopperów — mówi Agata Tkaczyk.
Powiedz czego chcesz
Wizyta audytora to już półmetek kilkutygodniowych przygotowań. Pierwszy etap to ustalenie oczekiwań klienta.
— Przedstawiciel firmy musi dokładnie określić, na zbadaniu jakich elementów mu zależy. Jego sugestie znajdą się w kwestionariuszu, który dostaną ankieterzy — wyjaśnia Leszek Osieczko.
W MultiBanku, gdzie od 3 lat badania tajemniczego klienta nadzoruje Zbigniew Grzelczyk, dyrektor marketingu, służą one nie tylko zbadaniu, czy spełniane są korporacyjne standardy. Oceniana jest także skuteczność sprzedaży.
— Z jednej strony badane są obszary „miękkie” — czy pracownicy we właściwy sposób witają klientów. Z aspektów „twardych” sprawdzamy, czy pracownik zadał wszystkie wymagane pytania. Dzięki temu wiemy, nad którymi aspektami musimy popracować — wyjaśnia Zbigniew Grzelczyk.
Rozterki moralne audytora
Co czuje shopper, wchodząc do sklepu, banku... Tremę?
— Przy pierwszym badaniu — na pewno. Po pewnym czasie udaje się wypracować pewien schemat pracy — mówi Julitta Lasoń.
Moralne rozterki?
— Pewien opór jest. Mam świadomość, że kontroluję obcego i nieświadomego człowieka. Na pewno audyt telefoniczny czy listowny gwarantuje pewien dystans. Z jednej strony muszę być obiektywna — w raporcie musi znaleźć się szczegółowy zapis tego, co widziałam. Z drugiej — muszę być sprawiedliwa. Jeśli ocena jest negatywna, rzetelność bierze górę nad emocjami. Za to dostaję pieniądze — opowiada Julitta Lasoń.
O tym, na co ma zwrócić uwagę, „szpieg” dowiaduje się na szkoleniu. Film szkoleniowy dla koordynatorów audytu w jednej z firm telekomunikacyjnych: sprawdź, czy plakaty w witrynach wiszą równo; czy palą się wszystkie lampy w nazwie operatora. Wewnątrz salonu: czy ulotki są wyeksponowane; czy telefony wystawione w witrynkach są należycie opisane; czy przy stolikach dla klientów znajduje się odpowiednia liczba krzeseł. Pracownicy: czy każdy z nich ma wizytówkę w klapie; czy zaproponowali skorzystanie z najnowszej promocji…
Jak przebiega „nalot”? Julitta Lasoń po sześciu latach praktyki ma swoje techniki.
— Jeśli kontroluję konkretny dział w większym sklepie, robię „pierwsze przejście”. Szukam najłatwiejszej drogi do tego działu. Rozglądam się, czy jest czysto, czy jest porządek. Taki obchód robię dwa, trzy razy, zwracając uwagę na coraz drobniejsze detale — zdradza Julitta Lasoń.
Śmieje się ze swojego „skrzywienia”.
— Jeśli sprzedawcy, obsługując mnie, rozmawiają o swoim wczorajszym wieczorze — na pewno znajdzie się to w raporcie. Moim „konikiem” są też słowa — dzień dobry, dziękuję, do widzenia — mówi Julitta Lasoń.
Po wizycie — czas na raport.
— Złota zasada — ankietę trzeba wypełnić na gorąco. Ja wsiadam do samochodu i wypełniam, póki szczegóły są w pamięci — mówi Julitta Lasoń.
Kwestionariusz to lista zamkniętych pytań. Do każdego przypisana jest waga. Zawsze jednak jest miejsce na swobodne komentarze audytora, by oddać „atmosferę” wizyty.
Etyka badań mystery shopping nakazuje uprzedzić pracowników o możliwości wizyty audytora. Przedstawiciele agencji podkreślają, że to dobre rozwiązanie.
Ufamy wam (prawie)
— Na Zachodzie, szczególnie w USA, takie kontrole nie budzą emocji. Są czymś oczywistym. W Polsce to wciąż bardzo newralgiczna sprawa — ludzie czują podświadomy lęk przed jakąkolwiek kontrolą. Dlatego niezwykle istotny jest sposób, w jaki kierownictwo firmy zakomunikuje pracownikom możliwość tego typu kontroli. Zamiast: kontrolujemy was, lepiej dać do zrozumienia — dbamy o to, byście byli najlepsi — mówi Leszek Osieczko.
Zwykle w umowie o pracę zawarta jest klauzula, która informuje o stosowanych metodach kontroli. Pracownik podpisuje zgodę na audyt, nagrywanie i filmowanie takiej wizyty.
Kolejny punkt w kodeksie mystery shopping: ujawnianie personaliów kontrolowanych pracowników. Przedstawiciele agencji przyznają, że pracodawca może łatwo sprawdzić, który z pracowników „natknął się” na tajemniczego klienta. Nawet jeśli w umowie nie jest jasno określone, że personalia pracowników zostaną ujawnione, to jest mnóstwo sposobów, by ich zidentyfikować. Do raportów dołączane są na przykład nagrania z wizyt. Audytor często musi dostarczyć paragon potwierdzający zakup w danym sklepie. To podwójna kontrola — shoppera i pracownika — bowiem na paragonie jest godzina i data zakupu.
Zbigniew Grzelczyk zapewnia, że kodeks obowiązujący w firmie zabrania raportowania na poziomie konkretnych osób.
— Wynika to ze sposobu rozliczania — oceniamy działalność placówki, a nie konkretnej osoby. Przy ewaluacji szefów placówek wyniki badania mystery shopping to tylko jedna ze składowych oceny — mówi Zbigniew Grzelczyk.
Jako przykład takiej polityki firmy przytacza badanie telefoniczne — mystery caller.
— W przekazanym przez firmę badawczą materiale imię i nazwisko pracownika nie pojawiło się — mówi Grzelczyk.
Zajrzeć przez ramię
Nie wystarczy jednak znać tylko własne podwórko. Podpatrywanie konkurencji to też codzienność. Choć w odpowiedzi na pytanie o tajemniczego shoppera u konkurencji zwykle pada sformułowanie: „zasady etyczne”.
— Trudno jednak wyobrazić sobie miarodajną ocenę własnej firmy bez porównania się z rynkiem. Jeśli klient sobie tego zażyczy — agencja przeprowadzi takie badanie — mówi Leszek Osieczko.
Zbigniew Grzelczyk nie ukrywa, że MulitBank od lat wysyła „swoich” badaczy do innych banków.
— W wielu segmentach konkurujemy nie ceną usług, ale jakością obsługi. Jak mielibyśmy ocenić swoje słabe i mocne strony bez porównania z konkurencją? — pyta retorycznie Zbigniew Grzelczyk.
Z audytorskiego na nasze
Po zakończeniu badania do pracy zabierają się analitycy. Ich zadaniem jest „przetłumaczyć” kwestionariusze na dane czytelne dla klienta. Do raportu dołączone są rekomendacje, jak wykorzystać wyniki.
— Nie sztuka przeprowadzić badanie. To dopiero połowa drogi. Najważniejsze jest, co firma pocznie z tymi analizami. Zdarza się, że powstaje kilkudziesięciostronicowy raport, a w firmie i tak nic się nie zmienia — mówi Leszek Osieczko.
Co szef może zrobić, mając na biurku raport? Na przykład zwolnić pracowników.
— To naprawdę rzadko się zdarza. Bardziej racjonalna decyzja to przeszkolić tych, którzy mieli niedociągnięcia — mówi Bartoń.
Choć nie zawsze da się uniknąć nieprzyjemnych sytuacji.
— Jednym z klientów był producent ekskluzywnych samochodów. Naszym zadaniem było zbadać poziom obsługi w serwisie firmowym. Po długich poszukiwaniach udało się znaleźć „typowego klienta” — dobrze sytuowanego mężczyznę, który ma samochód tej marki. Zgodził się, by na potrzeby badania przeprowadzić przegląd auta. Do serwisu wjechał całkowicie sprawnym samochodem. Wyjechał uszkodzonym. Nie było wyjścia — serwisanci musieli ponieść konsekwencje — opowiada Leszek Osieczko.
Dość często przedstawiciel agencji badawczej uczestniczy w „pokontrolnym” szkoleniu. To on bierze na siebie ciężar wytknięcia pracownikom błędów.
— To my jesteśmy ci źli. Kiedy pracownicy odrzucają zarzuty, umiemy udowodnić, że badanie nie kłamie. Cytujemy ich wypowiedzi, pokazujemy nagrania z wizyt — twierdzi Mirosław Bartoń.
A wszystko po to, by po kolejnym badaniu audytor w komentarzu napisał podobnie jak inżynier kombatant w 1988 r.: „Pragnę złożyć dyrekcji podziękowanie za zmianę dawnego personelu z kierownictwem na czele w naszym sklepie. Personel obecny jest fachowy i miły. Odnoszę wrażenie, jakbym był obsługiwany przed wojną”.