O talenty trzeba dbać

Marta Biernacka
22-08-2005, 00:00

Jeden z najlepszych pracowników odbiera więcej telefonów? Jest milkliwy i niewydajny? Chyba szykuje się do odlotu. Jak go zatrzymać?

Umiejętności podwładnych liczą się dziś w wielu firmach bardziej niż trwały majątek. To dzięki nim przedsiębiorstwa generują zyski i rozwijają się. Jednak rezerwuar diamentów jest ograniczony. Talent trzeba najpierw odkryć, a potem o niego zadbać. W przeciwnym wypadku przejdzie do konkurencji.

Na dobry początek

Agnieszka Wojciechowska, dyrektor ds. rozwoju wiedzy w firmie konsultingowej Infovide, podkreśla, że poszukiwanie talentów firma powinna rozpocząć już w trakcie rekrutacji. Na tym etapie bada się, jakie ambicje i mocne strony ma przyszły pracownik.

— Życiorys osoby, która stara się o pracę w Infovide, jest analizowany przez dział human resources. Potem kandydat podlega ocenie merytorycznej eksperta z działu, w którym ma być zatrudniony, i szefa tego działu. Ostatnie słowo należy do wiceprezesa — mówi Agnieszka Wojciechowska.

Zdaniem Grzegorza Turniaka, prezesa Jobpilot Polska, firmy mogą osiągnąć większą wydajność m.in. poprzez odejście od modelu „pracownika wszystkowiedzącego”. Zatrudnienie poszczególnych osób powinno być poprzedzone dokładną analizą opisu stanowisk, aby na nowych pracowników czekały konkretne zadania. Lepiej wzmacniać naturalne predyspozycje zawodowe osób, niż próbować zrobić z nich omnibusów. Jeden genialnie pisze sprawozdania, inny sprawnie negocjuje z klientami albo jest urodzonym liderem. Gwiazdą można być na pierwszej, ale i na drugiej linii frontu.

— Dostosowuję zadania do ludzi. Wolę rozwijać u nich te umiejętności, w których czują się silni. W ten sposób podnosi się ich efektywność — twierdzi Marek Półtorak, dyrektor krajowy w Kodak Polska.

Pozory mogą mylić

Wyłuskiwanie talentów powinno spoczywać nie tylko na barkach specjalistów ds. HR, ale też bezpośrednich przełożonych.

— W firmie panuje zasada: „oczy otwarte na ludzi”. Menedżerowie są odpowiedzialni za rekrutację i wyłapywanie najzdolniejszych — mówi Janusz Szajna z ADB Polska.

A to nie jest takie proste. Talenty ukrywają się często pod płaszczykiem braku dyscypliny.

— Osoby o wysokim potencjale to niejednokrotnie ludzie nielubiani w firmie za swoje zarozumialstwo. Są nieomylni, niesubordynowani, konfliktowi, co więcej, nie grzeszą wysoką wydajnością pracy, a nawet popełniają błędy. Takim ludziom trzeba się uważnie przyglądać, bo mogą okazać się diamentami. Na obecnym stanowisku nie mogą się wykazać, a wystarczy postawić przed nimi bardziej ambitne wyzwanie, aby rozwinęli skrzydła — uważa Robert Reinfuss, dyrektor personalny w Nowym Stylu.

Zdaniem Agnieszki Wojciechowskiej, lepiej dać szansę obecnemu pracownikowi niż szukać nowego.

Audyt w firmie

— W Infovide są dwie ścieżki kariery — menedżerska i ekspercka. Wszyscy nasi menedżerowie awansowali w trakcie rekrutacji wewnętrznej, zaczynali jako konsultanci. Nowicjusze po przeszkoleniu są przydzielani do projektów, a tam trafiają pod opiekę mentora. On zleca im zadania i ocenia ich wykonanie. Najlepsi trafiają do coraz bardziej skomplikowanych projektów, mają większą samodzielność, aż w końcu awansują na liderów zespołów — mówi Agnieszka Wojciechowska.

Robert Reinfuss w Nowym Stylu stosował inną metodę.

— Robiliśmy wywiady sytuacyjne. Prosiliśmy ich, aby opowiedzieli kilka rzeczywistych historii ze swojego życia zawodowego. Jeśli kiedykolwiek byli liderami, pytaliśmy np., jak motywowali osoby w zespole. Następnie analizowaliśmy ich odpowiedzi i porównywaliśmy z dostępnymi na rynku modelami kompetycyjnymi (wzorce zachowań świadczące o posiadaniu danej cechy) — opowiada Robert Reinfuss.

Jak uskrzydlić talenty?

Strategie, które służą utrzymaniu zdolnych pracowników, polegają przede wszystkim na projektowaniu indywidualnych ścieżek ich rozwoju zawodowego.

— Realizując program „high potential” w firmie, specjalnie tworzy się stanowiska typu lider zespołu czy asystent dyrektora, na które przenosi się utalentowanych pracowników. Tam szlifują swoje umiejętności — wyjaśnia Robert Reinfuss.

Jak wspomina Robert Reinfuss, w Kompanii Piwowarskiej przeprowadzany był program „management development” (rozwój zdolności menedżerskich). Osoby przeznaczone do awansu przechodzą z działu do działu — np. ze sprzedaży do marketingu, aby poszerzyć horyzonty, przygotować się do zarządzania.

— Firmy wykorzystują też taki zabieg — przesuwają pracownika z jednego zespołu do innego, czasem nawet na niższe stanowisko. Jego współpracownicy mogą traktować to jak degradację. Tymczasem szefostwo zawiera z nim umowę dżentelmeńską, że kiedyś wróci do tego zespołu jako jego kierownik. To pomaga zatamować w zarodku ferment i zazdrość w grupie — mówi Robert Reinfuss.

Talent wyjeżdża też często za granicę, na serię szkoleń, a w kieszeni ma obietnicę, że jak wróci, to zostanie menedżerem.

W małych przedsiębiorstwach, które zatrudniają kilka osób i nie mają działów personalnych, najlepszym sposobem na zaspokojenie ambicji pracowników jest zarządzanie projektowe. Szefowie powinni tak zorganizować pracę, aby zadania były realizowane jako odrębne projekty. Pieczę nad nimi powinni powierzyć właśnie talentom, przy czym nie musi się to łączyć z wyższą gratyfikacją.

— Uzdolnieni pracownicy potrzebują nie tylko szczególnej uwagi, ale też dużej samodzielności. Dobrze, żeby mieli takie poczucie odpowiedzialności, jakby prowadzili swój własny biznes — mówi Marek Półtorak.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Marta Biernacka

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / / O talenty trzeba dbać