Niezależnie od tego, czy to pracownik nie osiąga dobrych wyników czy też firma musi zlikwidować nierentowny dział, konieczność zwolnienia kogoś z pracy obciąża psychikę menedżera.
— Osoby, które muszą dokonywać zwolnień w firmach, zwykle zachowują się według dwóch schematów. Jedni udają twardzieli, na którch nieprzyjemne obowiązki służbowe nie zostawiają śladu — w co, oczywiście, nie należy wierzyć. Natomiast pozostali otwarcie okazują emocje, zwłaszcza gdy muszą zwolnić osobę z długim stażem, kogoś cieszącego się wielkim szacunkiem w firmie — uważa Michał Fogg, właściciel firmy doradczej M. Fogg i Partnerzy.
Dla przedsiębiorstwa najważniejszy jest komunikat, jaki niesie na zewnątrz osoba zwolniona. Im więcej osób odchodzi, tym bardziej ich opinie rzutują na reputację firmy. Zazwyczaj nieprzychylne komentarze nie padają pod adresem firmy. Obwiniani są bezpośredni przełożeni.
— Wynika z tego, że szef jest utożsamiany z firmą. Dlatego kierownicy liniowi powinni nauczyć się zwalniać pracowników w taki sposób, w jaki sami chcieliby zostać potraktowani. Nie powinni np. brać rewanżu za ewentualne uchybienia z przeszłości. Wszystko powinno odbyć się w kulturalny sposób — twierdzi Michał Fogg.
Zdaniem psychologa, najtrudniejsze jest zachowanie granicy między empatią wobec zwalnianego pracownika a koniecznym dystansem. Zwalniający nie może być jednak nieczuły.
— Celem powinno być zwalnianie „z ludzką twarzą”. Podczas rozmowy menedżer może pomóc zwalnianemu pracownikowi, wskazać mu jego mocne strony, poradzić, w jakim kierunku powinien dalej się rozwijać — radzi dr Hanna Bogacka, psycholog, niezależny konsultant.
Podobno można się nauczyć dokonywania zwolnień, ćwicząc sposób postępowania wobec zachowań skrajnych.
— Doradca odgrywa rolę osoby zwalnianej. Udaje po kolei histerię, agresję, szok. Natomiast menedżer musi w każdej sytuacji zachować spokój, kulturę, szacunek dla zwalnianego, a także powiedzieć stosowną formułę, np. „dziękujemy panu, ale z powodu złych wyników musimy szukać oszczędności” itd. W ciągu szkolenia może przećwiczyć warianty rozmowy ze zwalnianym pracownikiem oraz sposób postępowania w skrajnych sytuacjach — opowiada Michał Fogg.
Według niego, menedżerom sprawiają trudność sprawy pozornie błahe, np. czy zostawić pracownikowi samochód służbowy i telefon komórkowy na okres wymówienia. Michał Fogg twierdzi, że firma powinna szybko odciąć pępowinę — dla dobra zwalnianego. Inaczej będzie on żył w iluzji, zamiast rozpocząć nowy etap w życiu. Lepiej więc dać np. większą odprawę.
— Często trudność sprawia samo zagajenie tematu zwolnienia. Przekonujemy, że najlepiej od razu przejść do meritum —kontynuuje Michał Fogg.
Maciej Komosa, dyrektor biura kadr w Impexmetalu, przyznaje, że dokonywanie zwolnień jest dla menedżera jedną z najbardziej stresujących sytuacji, jednak nie jedyną.
— W życiu zawodowym menedżerów jest więcej trudnych momentów związanych z koniecznością przeprowadzenia rozmowy z pracownikiem. Najtrudniej jest osobom bez umiejętności interpersonalnych. Podczas rozmowy z podwładnym koncentrują się na tym, by jak najszybciej wygłosić kwestię i mieć to za sobą. Nie słuchają, co chce im przekazać rozmówca. Dlatego uważam, że kierownikom liniowym potrzebne są nie tyle szkolenia, jak zwalniać, ale ćwiczenie umiejętności interpersonalnych — twierdzi Maciej Komosa.
Dodaje, że chociaż prowadzenie trudnych rozmów z podwładnymi należy do obowiązków kierowników liniowych, w niektórych przypadkach dyrektor biura kadr występuje jako osoba wspierająca menedżera.