Opcje – to słowo, które w Polsce ma wyjątkowo złe konotacje, ze względu na fatalne doświadczenia z instrumentami pochodnymi, które pogrążyły wiele firm i osób fizycznych. Zza granicą, głównie w USA też ma negatywny wydźwięk. Tam jednak kojarzy się z opcjami menedżerskimi, które sprawiały, że zarządy myślały tylko o jak najszybszym napompowaniu kursu akcji zarządzanej spółki. Czy w Polsce jest, było podobnie? Na takie pytanie próbowali znaleźć odpowiedź uczestnicy panelu „Dwie dekady opcji menedżerskich – dorobek i perspektywy” zorganizowanego w ramach XX Forum Ekonomicznego w Krynicy.
- Czy opcje przyczyniły się do budowy kryzysu? Nie podpisałbym się pod takim stwierdzeniem. Opcje to fajna rzecz. Wierzę w ich motywacyjny charakter. One budują wspólnotę interesów między menedżerami, pracownikami, a właścicielami – uważa Przemysław Gdański, wiceprezes BRE Banku.
Po jakiej cenie
Owszem, zawsze istnieje ryzyko, że
zarządy zapatrzone w wysokość kursu akcji będą podejmowały nadmierne ryzyko.
- Ale jest ono mniejsze niż w przypadku wynagradzania bonusami – mówi
wiceprezes BRE Banku.
Jego zdaniem, opcje nie powinny być jednak
przydzielanie poniżej ceny rynkowej, albo za darmo. Nie, ponieważ wtedy tracą
motywacyjny charakter.
- Beneficjent powinien być zainteresowany wzrostem wartości spółki, czyli, żeby cena akcji rosła – mówi Przemysław Gdański.
Czasem jednak cena ma wtórne znaczenie. Dla inwestora.
- Jest pewien mit związany z ceną opcji To prawda, że większość akcjonariuszy interesuje jak najwyższa cena, ale dla niektórych inne elementy są ważne, np. długoterminowa strategia rozwoju firmy. Motywowanie do zwiększenia ceny może więc być groźne – uważa Beata Gessel-Kalinowska vel Kalisz, wspólnik zarządzająca kancelarią prawną Gessel.
Program wyjścia
To jeden z argumentów przeciwko
nadmiernemu zaufaniu pokładanemu w opcjach. Matthew Tebeau, partner zarządzający
w firmie Heidick&Struggles Polska zwraca uwagę na inny.
- Badania „Bussines Harvard Revue” pokazują, że tylko 60 proc. prezesów w ogóle ma wpływ na wysokość kursu akcji – mówi Matthew Tebeau.
Raczej zalicza się do nich Krzysztof Kawalec, prezes Magellana jeden z największych praktyków na rynku jeśli chodzi o opcje menedżerskie. W portfelu ma je od dziewięciu lat, czyli od momentu kiedy wynegocjował pakiet akcji od inwestora, który wszedł do spółki którą dzisiaj zarządza. Szef Magellana uważa, że programy opcyjnie nie powinny mieć krótkiej żywotności, ale co najmniej trwać trzy lata. Co do ceny, to prezes Kawalec zwraca uwagę na rozbieżność oczekiwań menedżerów oraz właścicieli. Pierwsi chcieliby objąć opcje po jak najniższej cenie, drudzy nie są zainteresowani tanią sprzedażą.
- Cena na pewno nie może być za niska, bo opcja staje się nagrodą a nie instrumentem motywującym – mówi prezes Magellana.
Konflikt interesów występuje też gdzie indziej: między mniejszościowymi i większościowymi akcjonariuszami. Ci drudzy są bardziej skłonni uruchomić program opcyjny, pierwsi obawiają się rozwodnienia akcjonariatu. Z kolei ani jedni ani drudzy niespecjalnie lubią kiedy menedżment zaczyna realizować opcje na akcje.
Dariusz Prończuk, partner zarządzający w Enterprise Inwestor przyznaje, że jest to problem. Nie ma go w sytuacji, gdy inwestor wprowadza spółkę na giełdę, bo wówczas może dać zarządowi możliwość realizacji opcji. Inaczej jest w spółkach publicznych, które muszą brać pod uwagę interesy oraz reakcję inwestorów rynkowych. Niemniej, jego zdaniem, menedżerowie powinni mieć klarowny program spieniężenia opcji.
- Jak długo można króliczka gonić? Jeśli nie można spieniężyć wartości to jest się człowiekiem majętnym, a nie bogatym – mówi Dariusz Prończuk.