Czy szef powinien sam prowadzić proces rekrutacyjny? A może jednak lepiej powierzyć to innym.
Specjaliści od Human Resources mają wiele kompetencji niezbędnych do sprawnego selekcjonowania kandydatów do pracy. Czy zatem w proces rekrutacji powinien się osobiście angażować szef firmy? Pytanie tym bardziej zasadne, że zabiera mu to czas, a tym samym oznacza wzrost kosztów.
— Trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, czy bardziej opłaca się współpraca z profesjonalistami, czy poświęcenie znacznej ilości czasu na samodzielne analizowanie podań i rozmowy kwalifikacyjne —stwierdza Radosław Osmólski, prezes FPA Group, firmy outsourcingowej świadczącej usługi z zakresu kadr, płac oraz księgowości.
Kiedy i jak się angażować
Są jednak sytuacje, gdy prezes nie może zdawać się na HR-owców. Dobrze jest, na przykład, jeśli bierze udział w wyborze pracowników na stanowiska bezpośrednio mu podlegające. Tyle że jego zaangażowanie powinno się ograniczyć do udziału w konstruowaniu listy wymagań i przeprowadzenia rozmowy z osobami wyselekcjonowanymi przez dział HR.
— Z kilkoma wybranymi kandydatami sam prowadzę luźną rozmowę, by przekonać się, jakie to osoby. Jeśli któryś spełnia moje oczekiwania, proszę go o przygotowanie prezentacji na jakiś temat. To ostatni etap weryfikacji — opisuje Piotr Żeromski, dyrektor działu obsługi klienta na region ECE w firmie informatycznej Epicor Software Poland.
Ma to sens, bo pozwalają szefowi sprawdzić, czy będzie mógł współpracować z osobą o określo-nych cechach czy sposobie bycia.
— Muszę mieć przekonanie, że taka osoba pasuje do naszej kultury organizacyjnej, praca z nią będzie dla mnie i innych przyjemnością, a poza tym wniesie ona coś nowego do naszej firmy — wyjaśnia Piotr Żeromski.
Gdy nie ma działu HR
W mniejszych firmach, które nie mają działów HR lub działy te są niewielkie, wybór optymalnego sposobu rekrutacji zależy od wielu czynników: budżetu, intensywności działań rekrutacyjnych, branży. Często to prezes najlepiej umie zweryfikować przydatność kandydata, bo doskonale orientuje się we wszystkich aspektach działalności firmy. Ale nie zawsze tak jest.
— Kiedy fluktuacja kadr jest duża lub przewiduje się, że wkrótce będzie się zatrudniać wiele osób, warto pomyśleć o szkoleniach z zakresu rekrutacji, by prowadzić ją umiejętnie własnymi siłami — radzi Magdalena Sokołowska, trener-konsultant firmy szkoleniowo-doradczej ProFirma.
Udział może w nich wziąć sam prezes.
— Ale można wysłać na nie kierowników działów, jeśli będą bezpośrednimi przełożonymi nowych pracowników — podpowiada Magdalena Sokołowska.
Wtedy selekcję podań, czyli czynność techniczną, można powierzyć na przykład osobie zajmującej się sprawami administracyjnymi. Właściwą rekrutację poprowadzą zaś kierownicy mający wiedzę na ten temat i mogący sprawdzić praktyczne umiejętności kandydatów.
A może zewnętrzni doradcy
— Kiedy jednak sytuacja kadrowa w firmie jest stabilna, trzeba oszacować, czy warto inwestować w szkolenia. Bardziej może się opłacać powierzenie rekrutacji firmie zewnętrznej — wskazuje Magdalena Sokołowska.
Z usług firmy rekrutacyjnej najlepiej też korzystać wtedy, gdy szukamy kandydatów na kluczowe stanowiska lub chcemy zastąpić pracownika innym.
— Taka rekrutacja wymaga dyskrecji i polega na nawiązywaniu bezpośredniego kontaktu z przyszłymi kandydatami. Zwykle są to rekrutacje prowadzone tak, by nie dowiedział się o nich obecny pracownik lub konkurencja — wyjaśnia Wojciech Chromik, key account manager w Most Wanted! Doradztwo Personalne.
Ale uwaga — nie zawsze musi to dać oczekiwany rezultat.
— Często pozyskane w ten sposób osoby są pełne miłości własnej i koncentrują się tylko na swojej karierze. Bywają to też „łowcy okazji”, którzy nieustannie szukają możliwości przeniesienia się na wyższe stanowisko. Lojalność wobec pracodawcy jest im obca —ostrzega Mariusz Szeib, prezes firmy Semax, zajmującej się handlem i produkcją odzieży.
Nie przesadzaj
A co się dzieje, gdy prezes chce sam decydować o zatrudnianiu wszystkich pracowników? Oj, nie za dobrze. Najlepiej, żeby ostateczną decyzję o zatrudnieniu podejmował jednak menedżer, który będzie odpowiadał za wykorzystanie potencjału pracownika, mierzone wynikami pracy.
— Narzucanie menedżerom, kogo mają zatrudnić, powoduje rozmycie zakresu ich odpowiedzialności. To osoba, która będzie rozliczana z wykonania przez zespół określonych zadań, powinna ostatecznie decydować, z kim będzie je realizowała — podkreśla Henryk Puszcz, wiceprezes firmy szkoleniowo-doradczej House of Skills.
Poza tym prezes, uczestnicząc w rekrutacji, może np. wyznaczyć nieadekwatne do danego stanowiska wymagania — choćby żądać studiów czy znajomości kilku języków tam, gdzie nie jest to potrzebne, w przekonaniu, że wpłynie to pozytywnie na prestiż firmy. A osoby tzw. nadkompetentne w stosunku do wymagań stanowiska już po krótkim czasie mogą się w pracy zacząć po prostu nudzić.
— Demotywuje też uświadomienie sobie, że wykonuje się zadania poniżej swoich możliwości — podkreśla Magdalena Sokołowska z ProFirmy.
W rezultacie taka osoba szybko zacznie szukać innego miejsca zatrudnienia, a firma będzie musiała prowadzić kolejną rekrutację i ponieść jej koszty.
Okiem praktyka
Strategia HR — obowiązek szefa
Prezes odpowiada za przygotowanie i realizację strategii firmy. Ma ona też wymiar ludzki, czyli musi odpowiadać na pytanie: z kim chcemy realizować cele, jak te osoby znaleźć i zachęcić do wydajnej pracy. Odpowiedzi na te pytania wyznaczają założenia dla strategii HR i potem są operacyjnie realizowane przez pracowników HR lub firmy zewnętrzne. A za przygotowanie tych założeń odpowiada zarząd (prezes). Często wymaga to odpowiedzi na wiele pytań: jakie są planowane koszty związane z zasobami ludzkimi, ludzi o jakich kompetencjach potrzebujemy, ile czasu i pieniędzy możemy przeznaczyć na ich rekrutację, czy potrzebujemy pracowników na lata, czy zakładamy znaczny wskaźnik rotacji. Na tej podstawie dział HR przygotowuje operacyjny plan rekrutacji i w tym już prezes nie musi uczestniczyć.
Henryk Puszcz
wiceprezes House of Skills