Mówi Jacek Santorski, psycholog
W filmach o Bondzie agent kogoś ratuje, goni, potem ucieka, po czym wyratowany z opresji znów śledzi. W życiu społecznym czy w firmie — to groźna pułapka.
- „Puls Biznesu”: Po co biznesmeni szukają wsparcia u psychologów?
Jacek Santorski: Poszukują psychologicznego ładu dla siebie i swoich zespołów. Sytuacja ekonomiczna wymaga, aby psycholog pomógł pracownikom, by nie nie tracili czasu i energii na sprawy niezwiązane z produkcją, sprzedażą i współpracą. W socjalizmie zawsze był czas na tzw. herbatkę. Dziś — na intrygi i plotki. Dlatego, że ludzie są niedoinformowani, niepewni. Spekulują kto, co, dlaczego... Uruchamiają się atawizmy — jak w stadzie gadów, wygrzewających się w błocku. Syczą, gdy czują zagrożenie.
- Co w pracy prowokuje tę niepewność?
— W latach 80. w USA zbadano „co menedżerowie naprawdę robią”. 80 proc. ich pracy to polityka. W dwóch wymiarach: niezbędnych działań na poziomie zarządu, rady nadzorczej, public relations, „wewnętrznej sprzedaży”, ale i w ujęciu patologicznym: kolesiostwo, układy, własna kariera.
- Jeśli jednak dzięki tej polityce radzą sobie na rynku...
— Nie zawsze. W sierpniu 2002 r. w „Harvard Business Review” ukazała się analiza działań zarządów i rad nadzorczych firm, które zbankrutowały w ostatnim roku (m.in. Enronu). Nie wyróżniał ich wiek ludzi z zarządów, procedury, dostęp do akcji itd. Wyróżniała ich tylko polityka! Dobrze działające rady czy zarządy cechują zaufanie i szacunek. W źle pracujących tworzą się układy, grupy nacisku, nie ma dostępu do informacji.
- Biznesmeni wiedzą o tym?
— Niektórzy chcą odpolitycznić działy czy firmy. Można zaobserwować, że „polityka” zaczyna się tam, gdzie menedżerowie i pracownicy wchodzą we wzorce relacji międzyludzkich nazwane „trójkątem dramatycznym”. To schemat, w życiu społecznym gwarantujący popularność populistycznym partiom i grupom wpływów.
- To znaczy?
— Wystarczy wystąpić z przekazem: jestem jednym z was, który „przejrzał”. Jesteśmy (jesteście) ofiarami. Wskażę prześladowcę i zostanę waszym ratownikiem. Napiętnuję, będę zwalczał prześladowcę (a więc uczynię z niego ofiarę). Potem spotkam się z trudnościami i zwrócę się do was o ratunek. I tak dalej. Tak wciągają masy: Radio Maryja, Samoobrona, skrajne ugrupowania z lewa i z prawa. Nawet Lechowi Kaczyńskiemu zdarzyło się w kampanii przed wyborami prezydenckimi w Warszawie wpisać w tę poetykę. Magnetyzm „trójkąta dramatycznego” dobry jest w filmach o Bondzie: agent kogoś ratuje, goni, potem ucieka, wyratowany z opresji znów śledzi... W życiu społecznym to groźna pułapka. Dlatego uwikłanie w nią nazywam „emocjonalnym frajerstwem”. Tak nie można zbudować ani zdrowej rodziny, ani społeczeństwa.
- Ani zdrowej firmy...
— W biznesie jest lepiej niż w polityce czy życiu społecznym. Częściej rola prześladowcy jest jawna.
Szef dyktator nie udaje, że będzie nas ratował: trzyma za mordę — ma być wynik i koniec! To mniejsze zło niż szef manipulant.
- Jak liderzy manipulują?
— Makiawelistyczny lider najpierw się zaprzyjaźnia i wiele obiecuje. Potem wyciąga z nas informacje, na podstawie których zwalnia kogoś albo i nas samych. Z pozycji „ofiary” wymusza pracę po godzinach. Jeżeli liderzy zaczynają działać według schematu „trójkąta dramatycznego”, wywołuje to podobne zachowania pracowników. Ktoś komuś pomoże, potem chce przysługi... Zaczyna się załatwianie wzajemnych interesów. Zmiany uważa się za akcje prześladowcze. Z czasem szef ratownik zostaje ofiarą.
- Jak lider może tego uniknąć?
— Przeciwieństwem „trójkąta dramatycznego” nie może być sam zdrowy rozsądek. Trzeba odwoływać się do emocji, ale nie grać na nich. Politycy centrum — Balcerowicz, Olechowski — tracą popularność, gdyż posługują się racjonalnymi argumentami. Reaguje na to 10-15 proc. populacji. Daniel Goleman, popularyzator modeli inteligencji emocjonalnej w biznesie, wskazuje, że skuteczni na dłuższą metę liderzy dostosowują się do podwładnych, aby potem prowadzić ich przez rezonans (czyli współbrzmienie — zdobycie zrozumienia i poparcia), dialog oraz odwołanie do wspólnych wartości. Niestety, gdy ludzie czują się zagrożeni, pokusa uruchomienia „trójkąta dramatycznego” i zbiorowej paranoi może zwyciężać.
- Nie można wyrwać się z takiego trójkąta?
— Mogą powstawać enklawy, „wyspy zdrowych relacji”. Łatwiej o nie w biznesie niż w życiu społecznym. To może być menedżer, prezes firmy, który to rozpocznie i prowadzi politykę otwartą. Dostrzega pracowników, wywołuje rezonans, zdobywa zaufanie. W sytuacjach trudnych ściąga cugle, ale przedtem konsultuje się. Potem popuszcza, coach’uje i monitoruje. Informuje i ma kontakt z rzeczywistością.
- Jak to wygląda w polskich firmach?
— Jest chyba mniej „wysp zdrowych relacji” niż na Zachodzie. Ale znam wyjątki. Choćby Allianz — prezes Paweł Dangel zarządza w inteligentnym emocjonalnie stylu. Łatwiej o zdrowe relacje w firmach, w których akcjonariat pozostaje bliższy zarządowi. Wśród liderów powstaje rodzaj tęsknoty — może nawet „dobry” snobizm: chcą zarządzać z klasą — jak np. Bertrand Le Guern w TP SA. Nie boją się dzielić doświadczeniem, wiedzą, tym, czego nauczyli się na Zachodzie. Jak Jacek Nitecki, twórca i właściciel Nitechu, teraz prezes Antalisa... Pracuję właśnie nad książką: „Jak zarządzać skutecznie i z klasą?”, przeznaczoną dla tych, którzy chcą robić w Polsce biznes z klasą. Pod prąd temu, co wokół.
- Dziki kapitalizm się już u nas skończył, czas ucywilizować siebie i struktury...
— Proszę nie zapominać, że patologia wdarła się też w amerykańskie konglomeraty. Książka Golemana „Naturalne przywództwo” powstała na podstawie badań przeprowadzanych nie nad Wisłą.
- Rozróżnia Pan trzy rodzaje przywódców: liderów, partnerów, frajerów. Kto jest kim?
— Użyłem słowa „frajerzy”, bo dziennikarze na nie zareagują. To pojęcie z poetyki „trójkąta dramatycznego”. Gdybym rzekł liderzy i partnerzy, siedziałyby panie z innym ciekawym gościem. Żartuję... Ale coś w tym jest.
- Kogo nazywa Pan frajerem?
— Tych, którzy inicjują grę w „trójkąt dramatyczny”. I tych, którzy bezwiednie w grze uczestniczą. Frajerstwo emocjonalne powoduje, że jest się sfrustrowanym. Ludzie nie czują się ze sobą dobrze, nawet jeśli wyżywają się aktualnie w roli prześladowcy/ratownika.
- Co radziłby Pan menedżerom, którzy chcą wyjść z „trójkąta dramatycznego”?
— Rozpoznać chorobę. Gdy uświadomi się to ludziom, są zaskoczeni: grałem w to od 20 lat? Potem pora na próbę wyrzeczenie się oskarżania i skarżenia się — czyli niewchodzenia w rolę ofiary czy prześladowcy. Z firmą Chiltern urządziliśmy mnóstwo debat i sesji: menedżerowie mieli zidentyfikować przejawy trójkąta w swoim przedsiębiorstwie. A potem, jak anonimowy alkoholik, stwierdzić, kto wykazuje skłonność bycia ofiarą, ratownikiem czy prześladowcą. A potem próbować abstynencji.
- I trzeba do tego konsultanta?
— „Trójkąt dramatyczny” jest jak próchnica — powszechny, czasem trzeba iść do lekarza, by dowiedzieć się czegoś o profilaktyce. A potem stosować się do zaleceń.
- To jak zagrać emocjami, aby to nie był trójkąt?
— To trudne. Jak egzekwować — nie prześladując, pomagać — wspierając odpowiedzialność, zwracać się o pomoc — bez skarżenia się. Gdybym ogłosił, że mam uniwersalną receptę, co bym robił? Wszedłbym w rolę ratownika.