PBK i BPH MAJą ściąć koszty o 200 mln zł
Bankowi Przemysłowo-Handlowemu i Powszechnemu Bankowi Kredytowemu dzięki fuzji uda się obniżyć koszty o blisko 50 mln euro (200 mln zł) rocznie, uważa Józef Wancer, prezes połączonych banków. Pierwsze efekty widoczne będą jednak dopiero w 2003 roku. We wrześniu zaś będzie można oszacować koszt połączenia spółek.
Fuzja warszawskiego Powszechnego Banku Kredytowego i krakowskiego Banku Przemysłowo-Handlowego ma — zdaniem Józefa Wancera, prezesa BPH, a wkrótce połączonych banków — pozwolić na coroczne oszczędności około 200 mln zł.
Wiadomo już, że z połączonego banku będzie musiała odejść część pracowników. W związku z przeprowadzaną restrukturyzacją jeszcze w tym roku pracę w BPH straci 1200 osób. W PBK trwa przygotowanie planu zwolnień.
— Zwolnienia, które zostaną przeprowadzone przed formalnym połączeniem instytucji, nie oznaczają, że po fuzji nie będzie dodatkowych cięć zatrudnienia — mówi Józef Wancer.
Powołuje się przy tym na przykłady łączenia instytucji finansowych zarówno w Polsce, jak i na świecie. Wynika z nich, że fuzje banków wymuszają redukcje zatrudnienia rzędu nawet 20-30 proc.
Niższe koszty
Redukcje zatrudnienia związane są także z koniecznością zmniejszenia kosztów po fuzji obu banków. Zwiększenie skali działania przy mniejszych kosztach jest zresztą podstawową przyczyną, dla której dochodzi do fuzji pomiędzy spółkami.
— W BPH wskaźnik kosztów do dochodów był zbyt wysoki. Teraz kształtuje się on na poziomie nieco ponad 60 proc. To zdecydowanie za dużo — mówi Józef Wancer.
Dodaje, że celem banku po fuzji będzie osiągnięcie do 2005 roku wskaźnika kosztów do dochodów na poziomie 50-52 proc.
Zostanie silniejszy
W przypadku fuzji BPH z PBK problemem są dublujące się domy maklerskie, spółki zarządzania aktywami, czy TFI.
— Jeszcze nie mogę podać, jaki los czeka te spółki. Nie zapadły wiążące decyzje. Podobnie, jak nie ma decyzji co do losów dwóch banków zależnych od BPH i PBK, czyli SBR Samopomoc Chłopska i Górnośląskiego Banku Gospodarczego — mówi Józef Wancer.
Banki będą musiały też zdecydować, w jaki sposób będą obecne na rynku ubezpieczeniowym i funduszy emerytalnych. PBK już prawie sprzedał swój fundusz emerytalny. BPH natomiast ma 10-proc. udział w OFE Commercial Union. Identycznym udziałem dysponuje konkurencyjny wobec banków Bank Zachodni WBK.
— Na temat tej współpracy prowadzone są rozmowy z partnerami strategicznymi oraz z samym CU — wyjaśnia Józef Wancer, nie podając jednak szczegółów.
Zaprzecza natomiast temu, jakoby BPH prowadził rozmowy z BZ WBK o odkupieniu ich udziałów w OFE CU.
Banki rozważają także, w jaki sposób i z kim będą obecne na rynku ubezpieczeniowym.
— Jedną z opcji, którą rozważamy, jest stworzenie oferty ubezpieczeniowej wspólnie z towarzystwem z grupy HVB — mówi Józef Wancer.
Chudy portfel
Mimo trzymania w ryzach kosztów i ograniczania ryzyka inwestycyjnego, obu bankom, podobnie jak innym spółkom w branży, w I połowie roku zaszkodziła zła koniunktura.
— Złą sytuację na rynku musiały odczuć wszystkie banki, dla których podstawową działalnością jest obsługa klientów indywidualnych oraz małych i średnich firm — mówi Józef Wancer.
Wyjaśnia, że stopy procentowe, mimo decyzji RPP, nadal utrzymują się realnie na bardzo wysokim poziomie. Zadłużenie kredytowe klientów maleje przy równoczesnym pogorszeniu portfela. Bankom zaszkodził także wzrost bezrobocia.
— Musiało się to odbić na wynikach. Przyznaję, że w BPH musieliśmy utworzyć dużo większą rezerwę na kredyty w sytuacji nieregularnej, niż zakładaliśmy. Choć nie ogłosiliśmy publicznie prognozy wyników, to jednak przyznać muszę, że już wewnątrz dokonaliśmy korekty w dół — wyjaśnia Józef Wancer.