Do kariery w hotelarstwie przekonała go matka i pięć ciotek. Dziękował im za to tysiąc razy. Mimo że dziś terroryzm, wojny i SARS nie najlepiej wpływają na kondycję eleganckich hoteli.
„Puls Biznesu”: Co Diamentowa Nagroda 5-gwiazdkowa dla warszawskiego Bristolu — przyznana przez prestiżową, nowojorską The American Academy of Hospitality Sciences — znaczy dla sieci, która ma duże problemy?
Juergen Bartels, prezes sieci ekskluzywnych hoteli Le Méridien: Na świecie jest 150 hoteli, które tak doceniono, w tym 40 w Europie. To korzystne również dla miasta, państwa, stylu życia ludzi w Polsce. W Bristolu mamy ponad 200 osób załogi — sami Polacy! Zasłużyli na nagrodę.
Czym?
Są trzy warunki sukcesu hotelu: dobra lokalizacja, dobrze wyglądający budynek i wspaniała obsługa. Chyba nie słyszała pani o wspaniałym hotelu z niemiłą załogą... Lub o superhotelu w paskudnym budynku albo z lokalizacją do niczego. W Bristolu mamy większy ruch w tym roku, choć liczba miejsc hotelowych w Warszawie wzrosła o niemal 40 proc. Tak trzymać! Nie chcę plastikowych uśmiechów, sztucznych ram i procedur, chcę od załogi naturalnego, wrodzonego wdzięku, który jest w Polakach.
To Polacy są jacyś inni?
Tak. Mają entuzjazm i są pomocni. To, czy kelner podaje potrawy z lewej czy prawej strony, bywa mało istotne. Poprawność techniczna sama w sobie jest bez stylu i nie przysparza klientów. Ale wy macie styl!
Sieć Le Méridien znalazła się w niezłych tarapatach. Dlaczego?
Kłopoty nie są aż tak straszne... Główną ich przyczyną był znaczący udział środków na zakup, pochodzących z kredytu zaciągniętego przed 11 września 2001 r. Planowaliśmy wyższe przychody, ale wszystko się urwało... Potem przyszły: SARS, wojna w Iraku. Naraz! Ale płacimy każdą fakturę, każdy rachunek. Inaczej nie mielibyśmy pracowników czy terminowych dostaw. Nie moglibyśmy niczego malować i odnawiać.
Wielu klientów odeszło?
Trzy najbardziej dochodowe grupy. Z Azji, z USA i latający w interesach biznesmeni. Jeżeli ktoś na przykład płaci 5 tys. dolarów za bilet lotniczy z Londynu do Hongkongu, to jest mniej skoncentrowany na cenie hotelu. I to właśnie nasz klient. Musieliśmy zastąpić go innym.
Obniżyliście ceny?
Jeżeli gruba ryba się nie pojawia, trzeba łowić gdzie indziej.
Widać światełko w tunelu?
Nieduże. Mamy nadzieję — jak przewidują ekonomiści — że rok 2004 okaże się lepszy. Ożywienie widać już w USA i Wielkiej Brytanii. Niemcy i Francja nadal „stoją”.
A Polska?
Oczekiwania? Następne 2-4 lata mają być na najwyższych obrotach. Tuziny delegacji zagranicznych przyjeżdżają — i nic nie zapowiada zmiany. Badają rynek: jak inwestować, w co, kiedy... W Polsce ożywienie widać najsilniej. Od kilku lat odnotowujemy wzrost klientów — w tym roku nawet o 40 proc.!
Dla pięciogwiazdkowej sieci wizerunek kłopotów finansowych nie wygląda najlepiej... Co robicie, by wyjść z problemów?
Kiedy znajdziemy rozwiązanie, obwieścimy je światu. Do tego czasu wszystko, co się mówi o nas, jest spekulacją.
Mimo problemów finansowych inwestują Państwo w modernizację obiektów. Dlaczego?
Kiedy hotel robi się brzydki, po prostu trzeba go odnowić — zwłaszcza gdy ma 5 gwiazdek. Poza tym: to nie nasze pieniądze, lecz środki właścicieli budynków. Mamy 135 hoteli, ale jesteśmy właścicielami tylko niewielkiej części. Te, które należą do nas, też są odnawiane.
Na przykład?
Nasz hotel w Kolonii. Dobre miejsce, piękny obiekt... Renowację zakończyliśmy w listopadzie.
Ile lat Pan pracuje w przemyśle hotelarskim?
Cztery...
Ile?
Czterdzieści. Żartowałem... Nawet więcej. W hotelach byłem kelnerem, barmanem, kucharzem, księgowym, kadrowym. I dyrektorem, potem wiceprezesem, prezesem.
Pamięta Pan pierwszy dzień pracy w hotelu?
Byłem bardzo nieśmiały i bardzo młody. W trzy lata pozbyłem się tej nieśmiałości. Dzięki matce nauczyłem się wszystkiego i dzięki niej znajduję się w tym, a nie innym miejscu.
Zaczynał Pan u matki w hotelu?
Nie, nie miała hotelu, a ja chciałem być architektem. Ale powiedziała: „Synu! Nie masz ku temu talentu. Nie chcę, byś był architektem”.
I co?
Spytałem, czy na pewno jest moją matką, co w ogóle do mnie mówi i dlaczego we mnie nie wierzy.
Awantura na całego...
Chciała, bym rozpoczął pracę w hotelarstwie.
Dlaczego tam?
Wydawało jej się, że tam pasuję. Oznajmiła również, że już to przedyskutowała z moimi pięcioma ciotkami. O mojej karierze zadecydowało 6 kobiet!
Powiedział Pan: oczywiście zrobię, co mi każecie... Tak bez buntu?
Dzisiaj brzmi to dziwnie... Ale ja urodziłem się po II wojnie światowej. Wtedy nastolatki się nie buntowały. Byliśmy grzeczni, wychowywały nas matki, bo większość ojców, mężów nie żyła. Nie sprawialiśmy matkom kłopotów. Zbuntowanych dzieciaków nikt nie potrzebował. I kiedy matka nakazała: „Będziesz pracował w hotelu”, odparłem: „Tak mamo, oczywiście”.
Nie wygląda Pan na specjalnie zmaltretowanego podjętą za Pana decyzją?
Chyba pani żartuje? Tysiąc razy dziękowałem mamie. Miałem bardzo dobrą i sprytną matkę. Matki zawsze chcą jak najlepiej dla dzieci. To naprawdę działa.
Jakie cechy charakteru trzeba mieć, by zrobić karierę w tej branży?
Ukierunkowanie i determinację.
Proszę jaśniej...
Chciałem być najlepszy. Wszystkie wysiłki ukierunkowywałem w ten sposób. Powtarzam pracownikom: bądźcie zdeterminowani. Trwa budowa naszego hotelu w Szanghaju: olbrzymiego, pięknego, w doskonałym miejscu. Czy będzie najlepszy w mieście? Najpierw musi znaleźć się w sercach i umysłach pracowników. Ale to oni muszą tego chcieć.
Wielu dużo by dało za receptę na wpływ na umysły i serca pracowników.
Ależ to proste. Trzeba ich o to poprosić! Jak 3 września w Hamburgu. 3 dni wcześniej miałem spotkanie z załogą — 166 osób... Powiedziałem, że chciałbym, by wszyscy głosowali: kto chce pracować w najlepszym hotelu w mieście. Wszyscy byli „za”. Tak samo było w Wiedniu.
Dość naiwne. W Warszawie też tak głosowali?
Nie. Bristol pozostaje częścią tożsamości waszej stolicy. Dlatego pracownicy mają również poczucie obowiązku w stosunku do miasta, państwa. Wielkie słowa — ale jesteśmy to winni Warszawie.
Był Pan dyrektorem w wielu hotelach na świecie. To trudne zorganizować prywatne życie, ciągle zmieniając miejsce zamieszkania?
Jestem 10 lat starszy od żony. Nie mamy dzieci. Kiedy się żeniłem, miałem 30 lat i powiedziałem żonie: chcę odnieść sukces i za ten sukces będzie trzeba zapłacić. Ale będzie też nagroda.
Nagroda — to stanowisko na szczycie w prestiżowej sieci hoteli, a cena to brak potomstwa?
Niestety. Za dużo podróży. Nie można mieć dzieci, gdy nie ma nikogo w domu. To bardziej skomplikowane niż za czasów mojej mamy. Dzieciaki nie są już takie grzeczne.
Ma Pan ulubiony hotel, do którego po prostu lubi Pan przyjeżdżać?
Nie mam. Choć warszawski Bristol należy do moich ulubionych i najładniejszych, jakie widziałem... Ale są inne, też niczego sobie. Na przykład w Rzymie. Piękny hotel — najdroższy, jaki mamy. Przeciętnie doba kosztuje tam 500 dol., ale Bristol w Warszawie wygląda lepiej. Albo obiekt w Moskwie — na placu Czerwonym. Wyremontowany za 600 mln dol. Ale też nie umywa się do Bristolu!
W ciągu roku odwiedza Pan każdy ze 135 hoteli sieci?
Nie dałbym rady. Miałbym niecałe trzy dni na każdy hotel w roku. Zazwyczaj jestem w 60 z nich. W tym roku spotkałem się z 12 tys. osób.
Dużo. Teraz jest Pan szefem szefów. Spotyka się Pan z dyrektorami, czasem z załogą. Nie brakuje niczego z dawnych czasów?
Kiedy byłem dyrektorem hotelu, miałem kontakt ze wszystkimi pracownikami. Uwielbiałem to! Gdy awansowałem, kontaktowałem się jedynie z sekretarką. Tęskniłem za moimi ludźmi. Zmiana tego stanu rzeczy zajęła mi lata. To było traumatyczne przeżycie, ale w końcu zostałem wiceprezydentem — i przeszło mi... Teraz satysfakcję i szczęście przynosi mi inna praca.
Na przykład?
Spotkania z załogami hoteli. Pijemy kawę, chwalę ich — jeżeli to, co robią, jest tego warte.
A załogę Bristolu chwalił Pan?
Padło wiele ciepłych słów.
Które hotele Pan woli: tradycyjne z historią, czy nowe z supernowoczesnym wystrojem?
Stare i tradycyjne. Ale pomysł na nowe wyniknął z badań. 100 lat temu, gdy budowano Bristol, myślano o ludziach z pieniędzmi i władzą — czyli wówczas głównie o starszych panach. Dzisiaj ludzie z władzą i pieniędzmi mogą mieć lat 26 — i nikogo to nie dziwi. Coraz częściej to kobiety. W Europie 20 proc. naszych stałych klientów stanowią kobiety, w Ameryce zaś — 40 proc.! Klient — jak widać — ciągle się zmienia. Musimy się dostosowywać. Kobiety uwielbiają dobre wnętrza. Starsze wolą tradycyjne, młodsze lubią eksperymentować. Musimy ich przyciągnąć.
Są hotele stworzone z myślą o kobietach?
Na przykład hotel w Wiedniu, naprzeciw Opery. Właścicielem jest kobieta. Prosiłem załogę, by stali się najlepszym hotelem w Austrii.
I co?
Zobaczymy...
A co by Pan sobie życzył dla Bristolu?
By konsekwencją odznaki był dodatkowy wysiłek załogi.
A dla całej sieci?
By wszystkie hotele były tak dobre jak Bristol.
Ma Pan dobre zdanie o Bristolu...
Mam. Bo to rzeczywiście świetny hotel.