Zarządzanie: Pracujący w Polsce zagraniczni menedżerowie ocenili polskich kolegów. Wniosek? Nie brakuje im kwalifikacji i kreatywności, ale słabo identyfikują się z firmą
Ponad tysiąc zachodnich menedżerów wyższego szczebla, którzy pracują w Polsce, w Bułgarii, w Czechach, w Rumunii oraz na Słowacji i Węgrzech odpowiedziało na pytania dotyczące warunków prowadzenia biznesu, transparentności, kwestii kulturowych i stylów zarządzania w krajach, w których się znaleźli. Badanie na zlecenie firmy Target Executive Search przygotował Instytut GfK i Central European University Business School.
— Pomimo postępu w wielu kwestiach wiele do poprawy zostało w dziedzinie zmniejszenia biurokracji, wyeliminowania korupcji, skoncentrowania się na jakości obsługi klientów oraz zwiększenia stopnia osobistej odpowiedzialności wśród osób zarządzających — mówi prof. Zoltán Buzády z CEU Business School w Budapeszcie.
Dla zagranicznych menedżerów pracujących w naszym regionie Polska pomimo biurokracji jest najlepszym krajem w regionie do prowadzenia biznesu. Za Polską przemawia wzrost ekonomiczny, aktywne środowisko biznesowe i koncentracja na klientach. A jak oceniają swoich polskich kolegów?
Słaba identyfikacja z firmą
Polscy menedżerowie zostali docenieni przez ekspatów za zaangażowanie w pracę, wysokie kwalifikacje i kreatywność. Porównując wyniki z podobnym badaniem przeprowadzonym w 2009 r., w Polsce coraz łatwiej można znaleźć dobrze wyszkolonych menedżerów.
Jednak są oni mniej niż wcześniej skłonni do współpracy i bardziej indywidualistyczni w swoim podejściu do zarządzania. Ekspaci zaobserwowali m.in., że działania polskich menedżerów często opierają się na nieoficjalnych porozumieniach, charakteryzują się brakiem przewidywania, planowania i długotrwałego spojrzenia na firmę — dokąd zmierza firma i rynek.
— W Polsce na tle regionu CEE mamy bez wątpienia największą konkurencyjność, i to w każdej niemal branży. Firmy codziennie muszą walczyć o klienta, miejsce na rynku i swój kawałek pozornie dużego tortu. Ta dynamika i niepewność jutra w dobie ostatnich kryzysów może powodować brak dłuższej perspektywy myślenia — mówi Adam Zygmunt, szef polskiego oddziału Target Executive Search. Ale przyczyną może być też panująca w firmach w Polsce silna hierarchizacja, która powoduje, że osoby niezajmujące najwyższych stanowisk nie postrzegają siebie jako osoby odpowiedzialne za planowanie strategiczne.
— Widzą siebie tylko jako pracowników „operacyjnych” i na tej roli oraz bieżących sprawach się skupiają. A myślenie strategiczne jest ściśle powiązane z poziomem identyfikacji z firmą, który, jak pokazują od lat badania Instytutu Gallupa, jest u nas na relatywnie niskim poziomie — dodaje Adam Zygmunt. Niepokoi również tendencja do pomniejszania znaczenia zdolności interpersonalnych oraz praca przez długie godziny „na pokaz”.
— Warto się zastanowić, czy nie jest to efekt doświadczeń z ostatnich lat kryzysu, które skłoniły polskich menedżerów do większej troski o własną pozycję w firmie i biznesie, co przejawia się również wspomnianym zaangażowaniem w pracę, ale też — co obserwuję w codziennej pracy jako rekruter — wciąż niewielkim poziomem identyfikacji z pracodawcą — mówi Adam Zygmunt.
Natomiast jego zdaniem zarzucane polskim menedżerom nadmierne skupianie się na problemach, a nie na możliwościach, powoli przechodzi do lamusa, bo coraz chętniej zajmują się oni usuwaniem przeszkód, zamiast uskarżać się na ich występowanie.
Przedsiębiorczy jak Polak
Polska jest jedynym spośród badanych krajów, w której więcej niż połowa ekspatów dostrzega u menedżerów mocne, przedsiębiorcze nastawienie. Probiznesowym nastawieniem charakteryzuje się szczególnie młodsze pokolenie menedżerów, a także dużą elastycznością, otwarciem na międzynarodowe środowisko i mniejszą akceptacją dla nadużyć w biznesie, np. dla korupcji.
Zdaniem Adama Zygmunta, takie podejście często przynosi firmie dobre skutki i wyróżnia nas na tle innych krajów regionu. Ale przedsiębiorczość pracowników oznacza też ich samodzielność, o co niełatwo w świecie korporacyjnych zależności, zwłaszcza w przypadku międzynarodowych koncernów.
— Druga kwestia to zbudowanie odpowiedniej ścieżki kariery dla młodych, zdolnych i ambitnych, tak aby czuli się oni docenieni pod każdym względem — a dla osoby przedsiębiorczej wyrazem uznania jest też powierzenie jej coraz większej odpowiedzialności, za którą idzie też coraz większa władza. Wysokość wynagrodzenia i inne benefity tego nie zastąpią. Zła wiadomość dla uczestników naszego badania jest taka, że jeśli firmy właściwie zinterpretują jego wyniki i odpowiednio zareagują, rola ekspatów w polskim biznesie będzie maleć — sumuje Adam Zygmunt.
Podpis: Dorota Czerwińska
