— Dokąd podążasz? — Stanisław siedział w fotelu jednej z wielkich poczekalni na skrzyżowaniu dróg ze wschodu na zachód i z północy na południe.
Stanisław jest dyrektorem zatrudniającej 200 osób fabryki w małej miejscowości, gdzieś daleko od głównych szlaków. Poznałem go parę lat temu, pisząc o japońskich metodach zarządzania jakością. Opowiadał mi wówczas o początkach wprowadzania w jego firmie metody 5 S (słowa: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke oznaczają dobre praktyki utrzymania maksymalnej produktywności na stanowiskach pracy), kaizen, Lean Manufacturing i innych. Odnieśli nawet jakieś sukcesy.
Później przyszedł czas zwątpienia. Pracownicy mimo wszystko nie potrafili być bardziej twórczy i odpowiedzialni — z każdym małym problemem biegali do przełożonych, przełożeni zaś do dyrektora. Kierownicy nawet w domu nie czuli się bezpiecznie, bo podczas nocnej zmiany budziły ich telefony z firmy w błahych sprawach, niby wymagającymi ich natychmiastowej decyzji.
A jednak udało się to zmienić. Szkolenia i indywidualny coaching sprawiły, że kierownicy z inżynierów przeobrazili się w humanistów, nauczyli się rozmawiać, nie wzbudzając strachu, słuchać, analizować przyczyny, a nie szukać winnych. Udowodnili, że jest to szczere. I pracownicy uwierzyli. Rezultaty były wymierne. Zamiast tysiąca pomysłów usprawnień zgłaszali tylko sto, ale za to dwa razy częściej niż poprzednio nadawały się one do wdrożenia. Już nie pędzili z każdą bzdurą do przełożonych, by tamci podjęli za nich decyzję. — Teraz, jakbym miał w nocy telefon z fabryki, to chyba dostałbym zawału, bo oznaczałoby to pożar albo zamach terrorystyczny — śmiał się Stanisław.
W fabrykach daleko od głównych szlaków zarobki są zazwyczaj niewielkie, bo ludzie nie bardzo mają dokąd odchodzić. — Pieniądze to nie wszystko — odpowiadał wtedy Stanisław, gdy pytałem o systemy motywacyjne. Oczywiście pracownicy dostają nagrody, a jeżeli się szkolą, mogą brać zastępstwa na wyższych stanowiskach i być za ten czas wynagradzani, jakby już awansowali. To motywuje ich do rozwoju.
— Jadę do właściciela prosić o zgodę na podwyżki — odpowiedział w tej chwili Stanisław ze swojego fotela w jednej z wielkich poczekalni. —U Alicji, choć też kieruje fabryką daleko od głównych szlaków, połowa załogi wyjechała we wrześniu do Anglii. A u nas jest dobrze, odnieśliśmy sukces, więc boję się, że dopóki i u mnie pewnego dnia ludzie nie uciekną, to nie ma co liczyć na podwyżki. Tylko że wtedy będzie za późno.
Paweł Berłowski
dziennikarz