Do niedawna szefem projektu zostawało się najczęściej na zasadzie chwilowego, dodatkowego obowiązku. Dziś to niemal osobny zawód.
Coraz więcej firm realizuje projekty, coraz więcej struktur organizacyjnych opiera się na zespołach projektowych. W rezultacie menedżer projektu staje się takim samym zawodem jak np. specjalista ds. reklamy albo logistyk. Tyle że trudniejszym — bo wymaga łączenia większej liczby umiejętności. Podręczniki wymieniają nawet tak ambitne kryteria, jak szerokie horyzonty myślowe i dojrzałą osobowość.
— Nie trzeba mieć jakiegoś konkretnego wykształcenia, by pracować w tym zawodzie, gdyż można go wykonywać w różnych branżach. Rozpoczęłam przygotowanie do zawodu od funkcji asystentki menedżera projektu. Dzięki temu stopniowo poznawałam specyfikę tej pracy, szczególnie metody organizacji czasu. Kiedy osoba, której asystentką byłam, odeszła z firmy, mnie powierzono tę funkcję — mówi Małgorzata Szulc, project manager w firmie rekrutacyjnej Most Wanted! Accounting & Finance HR.
— Menedżer projektu i jego zespół zajmują się konkretnym zadaniem, na przykład wdrożeniem systemu SAP, i wymaga się od nich, by w tym zakresie byli specjalistami. Choć, oczywiście, doświadczenie w sektorze, w którym ubiega się o pracę, jest mile widziane. Powinna to być także osoba mobilna i nastawiona na zadaniowy system pracy, bo najczęściej jest zatrudniana na kontrakt — dodaje Tomasz Kostruski, recruitment consultant w firmie Grafton Recruitment Polska.
Z autorytetem
Z bardziej konkretnych kwalifikacji menedżer projektu powinien mieć umiejętność planowania, przewodzenia i organizowania pracy zespołu, wszechstronnego postrzegania sytuacji firmy i dziedziny, w której realizuje projekt. Do tego analityczny umysł i zorganizowanie.
Bywa, że do realizacji projektu szuka się specjalistów z dziedziny, której ten projekt dotyczy — inżynier zostaje szefem wdrożenia nowej linii produkcyjnej, specjalista ds. personalnych odpowiada za stworzenie polityki kadrowej firmy, a farmaceuta zarządza projektem wprowadzenia nowego leku na rynek. Jednak nawet wówczas dotychczasowe umiejętności mogą nie wystarczyć.
— Na przykład w branży IT taki menedżer musi być analitykiem biznesowym oraz mieć specjalistyczną wiedzę techniczną. Pożądane są również umiejętności przywódcze i zdolność sprawnego kierowania zespołem — wymienia Jakub Poddany, konsultant w firmie doradczej Hays Polska.
Dodaje, że menedżer projektu dla klientów wewnętrznych i zewnętrznych musi być także dobrym koordynatorem, umiejącym właściwie nadzorować pracę.
Szef projektu musi zadbać o autorytet wśród członków swojego zespołu — a są to dla niego nieraz ludzie nowi. Osoby wchodzące w skład zespołu projektowego bardzo często się wcześniej nie znają: mogą być pracownikami czasowymi, pochodzić z innych działów lub jednostek terenowych firmy. Menedżer musi szybko się nauczyć, jak zbudować zespół i swoją pozycję.
— Poza tym powinien być bardzo samodzielny. Oczywiście, podlega pewnemu nadzorowi, ale wynika on z hierarchii w firmie, nie jest merytoryczny. Obecnie nikt nie sprawdza codziennie poczynionych przeze mnie postępów w pracy — tłumaczy Małgorzata Szulc.
Cztery kompetencje
Jedną z najwyżej cenionych kompetencji menedżera jest zarządzenie czasem swoim i zespołu. Powód jest prosty: projekty mają ścisłe, nieprzekraczalne harmonogramy. Potrzeba więc sporego doświadczenia w wyznaczaniu priorytetów, rozpoznawaniu zadań ważnych i pilnych oraz delegowaniu uprawnień — bo ktoś wyznaczył termin wdrożenia np. systemu informatycznego na sześć miesięcy, a klient czeka. Menedżer wykonuje więc czasem zadania, których wcześniej nie realizował: szacowanie trwania poszczególnych zadań, ustalanie powiązań między nimi i decydowanie, które z nich są naprawdę ważne.
Drugą kompetencją, szczególnie cenioną u menedżerów projektu, jest zarządzanie zespołem. Muszą najczęściej zbudować zespół projektowy, określić role i zakres odpowiedzialności, a podczas realizacji projektu motywować ludzi do wspólnego wysiłku. Często na tym etapie menedżer przekształca się w lidera, który powinien skupić się na wzbudzeniu w pracownikach entuzjazmu i zaangażowania. Musi umieć dostosować się do sytuacji i mieć plan rozwiązania konfliktów, które mogą powstać w zespole lub między zespołem a resztą firmy.
Równie ważna jest trzecia kompetencja — odpowiednie zarządzanie kosztami. Jak podaje Standish Group International, koszty projektów przekraczane są średnio aż o 89 proc. Aby nie znaleźć się w tej statystyce, niezbędna jest znajomość zasad planowania budżetu i księgowania.
No i czwarta kluczowa kompetencja: świadomość potrzeb klienta — by nie zrealizować projektu co prawda idealnego, ale zupełnie nikomu niepotrzebnego. Nie wymyślić samochodu najlepszego, ale tak drogiego, że nie znajdzie nabywcy.
Okiem specjalisty
Humanista i technokrata
Od kilku lat uczymy zarządzania projektami dzięki grze symulacyjnej Project Game. W pracy menedżera projektu liczą się dwie nieco sprzeczne umiejętności: humanistycznego lidera i technokratycznego inżyniera. Kompetencje lidera można wyszkolić, ale im więcej osób projekt angażuje i ma większe znaczenie dla firmy, tym więcej z przywódcy musi mieć w sobie menedżer. A dusza inżyniera? W Polsce jest on postrzegany jako człowiek od techniki, tymczasem to ktoś, kto zarządza procesami. Musi m.in. posługiwać się logiką, mieć zdolności analityczne, myśleć w kategoriach procesów, procedur i chcieć porządkować świat. Ma przecież opracować harmonogram, budżet, przeanalizować ryzyko lub ustalić kryteria i podjąć decyzję.
Wiesław Grzesik, partner w firmie szkoleniowej Training Partners