A gdy się zejdą, raz i drugi, firma po przejściach, szef z przeszłością, bardzo się męczą przez czas długi, co zrobić z tą miłością?
Ostatni dzień wypowiedzenia. Zakradł się bladym świtem. W biurze pustki. Rozejrzał się. Sięgnął do skórzanej teczki po sekator…
— Dziś nie tylko mnie szlag trafi — wymamrotał, zgrzytając zębami.
Bitą godzinę kroił kable zasilające komputery, klimatyzatory… Chciał odciąć światło — niestety, zabrakło kilku centymetrów wzrostu. Zwolniony prezes. Bez firmy. Bez wizytówek. Bez służbowego samochodu, karty kredytowej, telefonu… Wczoraj szef — teraz nikt. W głębokiej depresji, zdolny do skrajnie irracjonalnych zachowań.
To niestety autentyczny i nieodosobniony przypadek. Gros osób opuszczających najwyższe stanowiska kierownicze nie wytrzymuje ciśnienia. Tylko nieliczni potrafią zachować twarz.
Rozwód!
Elita. Ludzie na najwyższym szczeblu zarządzania w wielkich korporacjach, spółkach giełdowych. Stosunkowo niewielkie i hermetyczne środowisko. Tutaj dużo zależy od osobistych rekomendacji. Dlatego sposób rozstania się z pracodawcą to bardzo ważny wskaźnik profesjonalizmu.
— Te rozstania niestety bardzo często przebiegają nieelegancko — podkreśla dr Małgorzata Sidor-Rządkowska, wykładowca MBA Wyższej Szkoły Zarządzania/The Polish Open University.
Jej książka „Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy” pierwotnie miała nosić tytuł „Trudna sztuka rozstań”.
— Wydawca nalegał na zmianę, argumentując, że wszyscy będą to kojarzyli z poradnikiem dla rozwodzących się małżeństw. A przecież niektórzy porównują rozstanie z pracodawcą z rozwodem — zwłaszcza jeśli długo i dobrze pracowali w jednym miejscu.
— Pani też tak uważa?
— Moim zdaniem, zbyt daleko idące porównanie. To jednak sprawy o skrajnie różnym ciężarze gatunkowym. Jedyną wspólną cechą dla obu zjawisk powinno być dążenie do takiego zachowania obu stron, które nie przekreśli wspólnie spędzonych lat. Ważne, by kształtować w sobie tę wysoką kulturę rozstania. Tutaj istotna jest postawa pracownika, bo nawet jeśli pracodawca nie jest fair…
— To pracownik powinien?
— Oczywiście!
— Nie odpłacać pięknym za nadobne?
— Jest taka chęć… A przecież nie możemy odpowiadać za zachowania pracodawcy. Za to za swoje — zawsze. Myślę, że szacunek dla samego siebie to taka wartość, której przecenić się nie da. Nawet bym zaryzykowała stwierdzenie, że klasę menedżera rozpoznaje się dopiero po tym, jak pracuje w okresie wypowiedzenia. Pracodawca często prosi ustępującego o wprowadzenie następcy w nowe obowiązki. To swoisty sprawdzian dla odchodzącego.
— Najczęściej zakończony wynikiem negatywnym?
— My się kompletnie nie potrafimy rozstawać — i w życiu prywatnym, i zawodowym. Jest jakimś paradoksem, że firmy, które wydają ogromne pieniądze na kształtowanie swojego wizerunku, bardzo nieumiejętnie rozstają się z menedżerami. Przecież odchodzący menedżer może stosunkowo łatwo zepsuć reputację firmy! Dlatego pracodawcy powinni dokładać wszelkich starań, żeby te rozstania przebiegały kulturalnie.
Przygotowany
Po dwunastu latach kierowania Orbisem zrezygnował z funkcji prezesa. Odszedł rok temu. Dziś Maciej Grelowski jest prezesem Polskiego Instytutu Dyrektorów, członkiem rad nadzorczych spółek giełdowych: Opoczno, Softbank i Prokom. Wykłada w Wyższej Szkole Biznesu w Nowym Sączu.
Postawa Grelowskiego to jeden z nielicznych — w polskich realiach — wzorcowych przykładów rozstania top menedżera z pracodawcą. Grelowski jako chyba jedyny potrafi tak swobodnie i otwarcie mówić o wydarzeniu, które wielu prezesom kojarzy się koszmarem nieprzespanych nocy, głębokim żalem i smutkiem, topionymi w litrach drogiego alkoholu. On ma zupełnie inne wspomnienia. Dlaczego?
— Po wielu przemyśleniach ugruntowałem w sobie przekonanie, że to tak naprawdę zależy od chęci zainteresowanego. Odejście trzeba umieć przygotować. Miałem sporo czasu, by do tego dojrzeć. W moim przypadku rozstanie trwało dwa lata — wyjawia prezes Grelowski.
Dryf znudzenia
Według Grelowskiego człowiek z natury rzeczy dąży do socjalnego bezpieczeństwa. Trwanie na wysokim stanowisku je zapewnia, ale tylko pozornie. Taki menedżer staje się coraz mniej produktywny — długotrwałe przebywanie na wysokim szczeblu zarządzania jest śmiertelnie niebezpieczne dla niego i dla organizacji.
— Wielu prezesom odejście z własnej woli kojarzy się pewnie z samobójstwem…
— Takie odejście nikogo nie dyskwalifikuje! Jest twórcze! Pomysły i metody zarządzania w jednym miejscu banalne, w innym mogą się okazać odkrywcze, wręcz zbawienne… Trzeba wykorzystać moment. Niektóre organizacje robią to świetnie, inne — niestety — pozwalają tkwić prezesom w dryfie — ubolewa Maciej Grelowski.
— Łatwo ten moment zidentyfikować?
— To się odczuwa poprzez znudzenie — każdy dobry lider osiąga w zarządzaniu pewien moment krytyczny. Stworzony przez niego zespół tak wywiązuje się ze swoich zadań, że jemu pozostaje rola reprezentanta, konsultanta. Wówczas należy jak najszybciej przygotować odejście. Najgorsze są odejścia w drodze konfliktów.
— Znudzenie mogą wyprzedzić kiepskie wyniki spółki. To chyba też odpowiedni moment na zmianę zarządu?
— Owszem, to dobry argument za dokonaniem zmiany, ale nie najlepszy. Proszę nie zapominać, że na zewnątrz można prezentować fantastyczne wyniki, a wewnątrz organizacji może się dziać fatalnie…Wynik można zmanipulować! Dlatego dobry pracodawca większą wagę przykłada do dynamiki rozwoju organizacji.
— Radzi pan wszystkim znudzonym prezesom odejście?
— Absolutnie! Im wcześniej powezmą taką decyzję, tym dłużej pozostaną w rynkowym obiegu. Lata heroicznych prezesów są już dawno za nami!
Dobre wrażenie
Ascetyczna kawalerka na dolnym Mokotowie. Schludne biuro łowcy głów. Iwona Lifsches, partner i konsultant SAM International Polska (executive search & headhunting) twierdzi, że zdecydowanej większości menedżerów odchodzących z firmy puszczają nerwy. Czasem to efekt euforii, czasem — niestety — depresji.
— Nie rozpatrujemy przypadku szefa odchodzącego na emeryturę, bo to wiadomo: hymny pochwalne i cukierkowa nostalgia — żartuje pani Iwona.
Jej zdaniem, nawet gdy menedżer dostaje lepszą ofertę pracy, może popełnić kilka karygodnych błędów.
— Pod wpływem emocji zaczyna mówić zbyt „dużo” wewnątrz organizacji. Głównie krytykuje — to nie przystoi. Pierwsza podstawowa zasada: nigdy nie mówić źle o swojej firmie. Lepiej policzyć do 10 i ugryźć się w język — radzi partner SAM International Polska.
Druga zasada — najważniejsza — to przykładne zachowanie w czasie wypowiedzenia. Zawsze można pozostawić jeszcze po sobie dobre wrażenie. W jaki sposób? Na przykład współpracować z następcą — łagodnie i bez sporów przekazać mu wszystkie sprawy.
— No i trzecia zasada: podziękować. I pracodawcy, i pracownikom. To bardzo ważne. Nawet jeśli firma zatrudnia 150 osób, poświęcić te dwie minuty na uściśnięcie dłoni każdemu pracownikowi — przekonuje Iwona Lifsches.
— Odejście to odejście — tylko z klasą. Jeżeli ktoś odchodzi z firmy i nie wie, jak to zrobić, to się dyskwalifikuje na starcie. My z takimi ludźmi nie pracujemy. W dobrej firmie nie ma żadnych niespodzianek. Nawet cieć ma świadomość, kiedy odejść i jak ma się zachować — twardo zaznacza Roman Wojtala, prezes Centrum Badań Interdyscyplinarnych Astroman (executive search).
— Ten pan chyba nie zna za dobrze realiów rynku. Siła emocji jest w tych przypadkach tak wielka, że nie wyobrażam sobie obsługi takiego menedżera bez odpowiedniego wsparcia — komentuje Iwona Lifsches.
Zgadza się z nią Mik Kuczkiewicz, prezes firmy doradczej Hay Group (People Before Strategy). Według niego tych „odejść z klasą” jest jak na lekarstwo — nie tylko w Polsce. Dlatego dobrych praktyk należy uczyć nawet najbardziej doświadczonych menedżerów.
Zagwozdka
Typowe dla szefa po przejściach:
— Niech to zostanie między nami: sam noszę się właśnie z zamiarem odejścia.
Albo:
— Proszę tego nie pisać, niebawem pozwolę sobie na słowa krytyki pod adresem nowego zarządu…
Z innej beczki:
— Z firmy nigdy nie odchodzi się z dnia na dzień. Nieraz znajdowałem się w takiej sytuacji… W nagłych przypadkach o tym się wie co najmniej na tydzień przed. Można się przygotować. Wynieść co trzeba…
Wszyscy zastrzegają sobie anonimowość. Jeden z prezesów w branży hazardowej:
— Błagam, niech mi pan odpuści. Dobrze, odszedłem. Teraz zarządzam inną spółką, tamto to już zamknięty rozdział. Nie chcę do tego wracać. Niech pan o mnie nie pisze!
Inny się bardziej otworzył, ale też ukrył nazwisko:
— Ostatnio miałem taką zagwozdkę: zatrudniłem faceta, któremu chciałem przekazać stery, a ten się wcale nie kwapił. Minęło sześć miesięcy, zanim dał się przekonać. Wyniosłem z tego konkretną naukę — dopóki człowiek nie ma odpowiedniej i zdecydowanej osoby na objęcie tego stanowiska, dopóty nie powinien rezygnować z posady.
Każdy menedżer chowa w pamięci wspomnienia odejścia z firmy. Dlaczego więc właściwie wszyscy unikają jak ognia oficjalnych wypowiedzi? Czyżby chodziło o niesmaczne okoliczności i zbyt niskie pobudki? Czyli pogoń za kasą?
— Ludzie z najwyższych stanowisk chcą zaspokajać ambicje. Dla nich zmiana pracy to challenge. Im nie chodzi o pieniądze. Oni je mają! — przekonuje Roman Wojtala.
Polityczny topór
Mik Kuczkiewicz opowiada o firmie, której prezesa poinformowano o powołaniu na szefa spółki matki. Kilka miesięcy wcześniej jego zastępca wyjechał na pół roku właśnie tam. Gdy wrócił, szef już opuszczał swoje biuro, by objąć nową posadę. Zaskoczony zastępca zajął wolne stanowisko.
— Bardzo umiejętnie pomyślana roszada i znakomity przykład, że zmiany na najwyższych stanowiskach powinny trwać od roku do półtora. A czas pełnienia funkcji zarządzającego w jednym miejscu nie powinien przekraczać trzech do sześciu lat. To wiedza wręcz podręcznikowa! Prezesi powinni odchodzić z klasą — tłumaczy prezes Hay Group.
Dlaczego większości się nie udaje?
— Po pierwsze: to wynika z prędkości — z niesamowitego tempa rozwoju gospodarki. Nie ma czasu na planowanie, decyzje podejmuje się najczęściej z dnia na dzień. Drugi przyczynek: sytuacja kryzysowa, wtedy najczęściej nie ma komfortu przygotowania.
Sytuacja kryzysowa to według Kuczkiewicza niekoniecznie fatalna sytuacja finansowa przedsiębiorstwa…
— Teraz szykuje się fala politycznych czystek w firmach państwowych. Weźmy jedną z największych spółek skarbu państwa. Nie znam jej obecnego prezesa, nie życzę mu jednak, by skończył jak jego poprzednik. Z tamtym ściśle współpracowałem i znam całe zajście „od podszewki”. Zwolniono go w iście „westernowym” stylu. Nie było mowy o traktowaniu z klasą: „Dziękujemy ci pięknie, byłeś świetny, ale zmieniamy strategię i nie pasujesz do naszego profilu. Pomóż nam, proszę, znaleźć swojego zastępcę”. To był kryzys!
Jak się zachować, gdy atmosfera się zagęszcza i topór wisi nad głową?
— Jeżeli człowiek jest w miarę pewny siebie, powinien się dobrze przygotować, spotkać się z pracodawcą i zapytać: czuję, że brzydko pachnie, coś nie tak? Czasami się okazuje, że sytuacja jest zupełnie inna, niż sobie wyobrażamy, że coś dla nas szykują — np. stanowisko, które jeszcze nie jest wolne — pociesza Mik Kuczkiewicz.
— Na takie pytanie zwykle odpowiadam klientom: tylko spokojnie! Dopóki żyjemy, dopóty o nas pamiętają — sumuje Iwona Lifsches.
Znienacka
— Zwolnienie nie może być ukrywane do ostatniej chwili — mówi dr Małgorzata Sidor-Rządkowska.
— Czyli najgorsza okazuje się zasada nagłej śmierci?
— Tak. I tu już nawet nie chodzi o odchodzącego menedżera, choć oczywiście on tu jest głównym bohaterem. Chodzi o załogę, która w firmie pozostaje. Dużo się mówi o syndromie „tych, którzy przeżyli”. Nagłe zwolnienie fatalnie wpływa na motywację pracowników i poziom zaangażowania. Ale to nie tylko polska specyfika… W latach 90. po londyńskim City krążył dowcip: jaka jest różnica między formularzem P-45 (anigielskie wypowiedzenie) a rakietą Scud? Odpowiedź: dwie minuty przed uderzeniem rakiety otrzymuje się ostrzeżenie... Z tym, że Anglicy od tamtych czasów zrozumieli, że tak nie można — właśnie ze względu na wizerunek firmy i poziom zaangażowania tych, którzy pozostali.
— Jak by pani zdefiniowała pojęcie odejścia z klasą?
— To takie, które pozwala zachować w dobrej pamięci lata wspólnej pracy.
— W pamięci własnej czy pracodawcy?
— Po obu stronach. To pozwala — jeśli tylko pojawi się potrzeba i chęci z obu stron — na ponowne zatrudnienie. Bardzo zaskakujące, jak rzadko w Polsce taka możliwość jest wykorzystywana. W wielu krajach już wszyscy wiedzą, że ponowne zatrudnienie byłego pracownika jest często bardzo sensownym rozwiązaniem. Są firmy, gdzie na wszystkie uroczystości zapraszani są byli pracownicy — to też dowód, że ich odejście nastąpiło z klasą. Wracając do definicji: podstawowy warunek to oczywiście przestrzeganie przepisów prawnych. Ale to za mało. Już Monteskiusz mówił, że prawem nie sposób dokonać tego, co osiągnięte powinno być za pomocą obyczaju…