„Puls Biznesu”: Jak trafiła pani do telewizji?
Katarzyna Kieli: Przynajmniej częściowo przez przypadek. Studiowałam anglistykę i w 1990 r., po czwartym roku, wyjechałam do USA, żeby studiować historię USA. W 1992 r. wzięłam urlop i przyjechałam do Polski, żeby zobaczyć, co tu się dzieje. Wtedy powstawały pierwsze prywatne telewizje, jeszcze bez koncesji. Zobaczyłam ogłoszenie w gazecie, a ponieważ zawsze marzyłam o tym, żeby pracować w telewizji, oczywiście na wizji, to się zgłosiłam. Wystartowałam w castingu do Nowej Telewizji Warszawa i — o dziwo — się dostałam, ale nie skorzystałam, bo trzeba było zacząć od razu, a ja byłam na urlopie. Dobrze, że się nie udało, bo jestem strasznie sztywna na wizji. Kilka miesięcy później odezwali się ponownie i dostałam propozycję pracy w dziale reklamy. Nikt nie wiedział, co to jest reklama. Postanowiłam spróbować. To były fajne czasy, poczucie, że nie jest się tylko małym trybikiem, ale coś się tworzy od zera. To jest niesłychanie motywujące. W jakimś sensie mam tak do dziś — wchodzenie na nowe rynki, otwieranie kanałów to ciągła nauka czegoś nowego, i to najbardziej ekscytująca rzecz w mojej pracy.
Potem trafiła pani do Wizji TV.
Tak, powstawało pierwsze biuro reklamy w płatnej telewizji i dostałam propozycję przejścia. Od szefa usłyszałam: „nie ma trudniejszej sprzedaży niż reklamy w płatnym kanale”, bo to były malutkie, niszowe kanały. Postanowiłam podjąć wyzwanie — tak jak na początku, tak i później, przez całą karierę do dzisiaj ważne było dla mnie robienie rzeczy wykraczających poza moją strefę komfortu. Zaczęło się wcześnie, już na studiach, gdy wyjechałam z rozpoczynającej dopiero transformację Polski do USA, żeby studiować historię. Podobnie było z Wizją TV, gdzie od zera miałam zbudować biuro reklamy. Potem wyprowadziłam firmę na zewnątrz — tak powstały AtMedia.
Pani odeszła i 14 lat temu trafiła pani do Discovery.
Tak, początkowo do biura reklamy jako regionalny szef. Brzmi dumnie, ale wówczas w firmie pracowały trzy osoby, zresztą wszystkie trzy założycielki — ja, Dorota Żukowska i Agnieszka Wasilewska pracujemy w firmie do dziś. Wyzwaniem było to, że rozwijając biznes w regionie, pracowałam na wielu rynkach. To było wyczerpujące, ale pozwoliło mi w krótkim czasie zdobyć doświadczenie międzynarodowe. Przez dwa miesiące pracowałyśmy w kafejkach internetowych — pierwsze biuro w Regusie, w którym pracowałyśmy przez osiem miesięcy, nie miało nawet okien. Dziś w Warszawie — która jest centralą na 108 rynków, miesiąc temu dołączyły trzy, w tym Niemcy, największy telewizyjny rynek w Europie — pracuje blisko 70 osób, a w regionie, który mi podlega, około 500. Jest to najbardziej zróżnicowany kulturowo region w Discovery Networks, co sprawia, że zarządzanie nim nigdy nie stanie się monotonne.
Dlaczego to Warszawa została centralą na 108 krajów?
Myślę, że dlatego, że koporacja doceniła nasze osiągnięcia, jak również fakt, że rynek polski bardzo dynamicznie się rozwijał, w tym rynek płatnej telewizji niefabularnej,której Discovery Networks jest liderem. Najpierw byliśmy centralą na pięć krajów z regionu Europy Środkowej i Wschodniej, potem Discovery uznało, że trzeba inaczej zarządzać rynkami dojrzałymi zachodnimi i resztą: Europą Wschodnią, Afryką i Bliskim Wschodem. Myślę, że zauważono przedsiębiorcze podejście do rozwiązywania problemów i to, że dzięki niemu bardzo dobrze radziliśmy sobie z rozwijaniem biznesu na bardzo zróżnicowanych rynkach — zarówno wielkościowo, kulturowo, jak i technologicznie. Doceniono też kompetencje naszego zespołu, a że byłam stąd, to zaproponowałam Warszawę na centralę regionu. Centrale pozostałych regionów to Londyn, Mediolan, Miami i Singapur. Było to odważne i wizjonerskie posunięcie firmy, ponieważ to raczej wyjątkowe, że korporacja przesuwa centralę kluczowego rynku do tej części Europy.
Od niedawna podlega pani również rynek niemiecki, co jest unikatowe.
Ideą podziału kompetencji było zarządzanie rynkami wschodzącymi, z dużym potencjałem, ale w naszej branży Polska taka nie jest — rynek jest bardzo rozwinięty, konkurencyjny i nowoczesny, jeden z najbardziej konkurencyjnych w Europie. Niewiele osób zdaje sobie z tego sprawę, ale byliśmy jednym z pierwszych krajów, które wprowadziły platformy cyfrowe, pierwszym, w którym zaczęto emitować kanały HD. Dlatego mamy predyspozycje, by zarządzać rynkiem niemieckim, a jednocześnie czerpać z doświadczenia zespołu niemieckiego, który odnosi sukcesy, działając zarówno na rynku płatnej, jak i bezpłatnej telewizji.
Jak się zmieniło pani życie, od kiedy zarządza pani 108 rynkami?
Dużo czasu spędzam w samolotach, rzadko mi się zdarza, bym cały tydzień była w Warszawie. Są miesiące, kiedy wracam tylko na weekendy, bo one są dla mnie święte. I mnóstwo czasu spędzam, rozmawiając przez telefon, bywa że po sześć godzin non stop. Bardzo ważna jest dla mnie bateria w telefonie. A z poważnych rzeczy to musiałam nauczyć się balansu między zarządzaniem na ogólnym poziomie i byciem operacyjnie zaangażowaną. Żeby efektywnie zarządzać taką strukturą, trzeba zbudować kulturę organizacyjną opartą na silnej misji i wartościach, która stanowić będzie wspólną podstawę dla pracowników z różnych krajów. Tylko wtedy możliwe jest efektywne działanie, budowanie skali i przenoszenie doświadczeń z jednych rynków na inne.
Brzmi jak z podręcznika do zarządzania.
Wchodzenie na nowe rynki, otwieranie kanałów to ciągła nauka czegoś nowego, i to najbardziej ekscytująca rzecz w mojej pracy.
Rzeczywiście — i pewnie zarządzając jednym lub kilkoma rynkami, gdy na każdym z nich można spędzić kilka tygodni lub nawet miesięcy w ciągu roku, nie odgrywa to tak ważnej roli. Ale przy 108 rynkach to naprawdę ważne — odpowiednie nastawienie ma nie mniejsze znaczenie niż wiedza i umiejętności. Jesteśmy świetnym przykładem globalnej firmy działającej lokalnie — w zarządzie regionu reprezentowani są wszyscy, którzy zarządzają lokalnymi rynkami, osoby różnych narodowości z szerokim międzynarodowym doświadczeniem. Na lokalnych rynkach budujemy jednak mocne lokalne zespoły i ten model się świetnie sprawdza. Widzowie w kinie są gośćmi, natomiast w przypadku telewizji to widz włączając kanał zaprasza nas do domu. By być regularnie zapraszanym, trzeba dobrze rozumieć i szanować zwyczaje. Przenosimy doświadczenia z różnych rynków, ale nie w prosty sposób jeden do jednego, lecz praktycznie zawsze modyfikujemy nasze kanały, dostosowując je do lokalnej specyfiki.
Dużo pani ogląda telewizji?
Nasze programy ściągam i oglądam w samolocie. W hotelu zawsze sprawdzam, jak wygląda lokalna telewizja, nawet jeśli nic nie rozumiem. W domu mniej, bo mam dwóch synów, i to oni kontrolują pilota.
Ostatnio coraz głośniej o tym, że telewizję czeka zagłada i zostanie wyparta przez serwisy internetowe.
Fakty są takie, że stale rośnie czas spędzany na oglądaniu telewizji, i to nawet w USA, skąd wywodzą się serwisy będące na czele tych zmian. Choć nasz biznes ma się dobrze, nie znaczy to, że nie interesują nas nowe formy dystrybucji treści — nasze programy są dostępne w serwisach internetowych firm, z którymi współpracujemy, np. na Ipli. Podstawowy biznes Discovery to tworzenie budzących ciekawość programów, jesteśmy największym producentem programów niefabularnych na świecie, rocznie wydajemy na to 2 mld USD. To prawda, że dziś każdy może zrobić wideo, ale o sukcesie programu decyduje jakość.
Nie znudziła się pani praca w jednej firmie?
Zdecydowanie nie. Choć może się wydawać, że 14 lat to długo, ale tak różnorodny okres, pełen nowych wyzwań na mocno zróżnicowanych rynkach, sprawiał, że nigdy nie miałam wrażenia, że stoję w miejscu. Branża telewizyjna zmienia się niezwykle intensywnie, powstają nowe technologie, widzowie inaczej konsumują treści, mam wrażenie, że co roku robię coś nowego.
Nie kusi zmiana branży?
Od dawna interesuję się modą, ale mówiąc poważnie, lubię to, co robię, i w 2015 r. czekają mnie zupełnie nowe wyzwania, jak chociażby bliższa współpraca z naszym zespołem w Niemczech czy integracja Discovery z Eurosportem. Praca w Discovery daje mi tyle zadowolenia i adrenaliny, ile niektórym uprawianie sportu, co nigdy nie było moją silną stroną.