Przekonaj pracownika, zmienisz firmę na lepszą

opublikowano: 24-11-2014, 00:00

Transformacja państwowego molocha w sprawnego gracza rynkowego jest niemożliwa bez przekonania szeregowych pracowników, że to klient jest najważniejszy. To lekcja także dla prywatnych przedsiębiorstw

Z wiekowego kolosa na glinianych nogach trudno zrobić żwawego i sprawnego atletę, zdolnego walczyć z młodszymi rywalami, którzy nie mają złych nawyków. Wielu menedżerów w Polsce jednak próbowało — bo musiało, zarządzając byłymi państwowymi monopolistami, uczącymi się reguł gry w wolnorynkowych realiach. O tym, jak sobie radzili, jakie popełniali błędy i do jakich wniosków doszli, dyskutowano podczas zorganizowanej przez „Puls Biznesu” debaty „Od petenta do klienta”.

Przestawienie dawnych monopolistów na wolnorynkowe tory to wyzwanie dla każdego menedżera — trzeba pokonać bezwład przerośniętej organizacji i nauczyć pracowników, że ich zarobki zależą od satysfakcji klientów. O tym, jak to zrobić, na Stadionie Narodowym dyskutowali przedstawiciele Orlenu, Poczty Polskiej, PPL i PKP.
Zobacz więcej

MENTALNA REWOLUCJA:

Przestawienie dawnych monopolistów na wolnorynkowe tory to wyzwanie dla każdego menedżera — trzeba pokonać bezwład przerośniętej organizacji i nauczyć pracowników, że ich zarobki zależą od satysfakcji klientów. O tym, jak to zrobić, na Stadionie Narodowym dyskutowali przedstawiciele Orlenu, Poczty Polskiej, PPL i PKP. Marek Wiśniewski

Ciężar historii

Historie transformacji dawnych państwowych molochów nie są jednolite. Część chętnie podkreślała historię, inni starali się od niej odciąć.

— Nie wszyscy mogą lub potrafią pójść drogą Orlenu, tworząc nową markę. Stara jest zresztą często wielkim atutem. PKO BP to właściwie synonim banku, a PZU — ubezpieczyciela, o Poczcie Polskiej nie wspominając. To już na starcie dawało im przewagę w postaci olbrzymiej bazy klientów — mówił Roman Pałac, dyrektor w The Boston Consulting Group (BCG).

Marek Balawejder, dyrektor wykonawczy ds. sprzedaży detalicznej w Orlenie, zwracał uwagę na to, że klienci coraz lepiej rozumieją patriotyzm gospodarczy i mają sentyment do silnych, państwowych spółek.

— Orlen powstał z dwóch państwowych molochów i udało mu się stworzyć wiarygodną, nową markę, podkreślającą transformację firmy. Klienci po prostu chcą być dumni z rodzimych marek, a jednocześnie mają wobec nich wysokie oczekiwania. To dlatego dbamy nie tylko o jakość usług i produktów, ale inwestujemy dużo w CSR i sponsoring sportu — mówił Marek Balawejder. Orlen transformację na poważnie — przynajmniej pod względem wizerunkowym — zaczął jeszcze w poprzednim wieku. Nie wszyscy mieli taką szansę.

— Molochy są mocno zapóźnione. Trzy lata temu PKP było praktycznie niedotknięte zmianami, menedżerami byli wyłącznie kolejarze. W takiej sytuacji potrzeba czasu, by nadrobić dystans do stale uciekającego rynku — mówił Jakub Karnowski, prezes grupy PKP. Jerzy Jóźkowiak, kierujący Pocztą Polską, podkreślał, że jest dumny z historii firmy — nawet jeśli konkurenci czasem się z niej podśmiewają.

— Nie ma w Polsce drugiej takiej firmy jak my, z 456 latami historii. Rywale czasem nam docinają, że jak nas założyli w średniowieczu, tak do dziś działamy tak samo, ale długa historia bez wątpienia zbudowała pozytywne konotacje, a klienci dobrze postrzegają naszych pracowników — kto w końcu nie lubi swojego listonosza? Pamiętajmy jednak, że jesteśmy spółką rynkową, musimy wypracowywać zyski i zmieniać się wraz z klientami, by skutecznie konkurować z operatorami niezależnymi — mówił Jerzy Jóźkowiak. Michał Kaczmarzyk, naczelny dyrektor zarządzającego Lotniskiem Chopina

Przedsiębiorstwa Państwowego Porty Lotnicze (PPL), uważa, że firmy z długą historią mają kilka rynkowych przewag. Przeszły niejeden kryzys i wiedzą, jak sobie z nimi radzić, dysponują też infrastrukturą, której stworzenie jest często niedającą się pokonać barierą wejścia dla nowych graczy.

— Ich balastem jest natomiast często przerost zatrudnienia. PPL przez lata żył w pozornym dobrobycie, z archaicznym systemem wynagrodzeń, a teraz w szybkim tempie musi dostosować się do warunków rynkowych. Chcemy zakończyć ten proces bardzo szybko, pokazując stratę tylko w tym roku — potem będziemy mogli już wyłącznie korzystać z dobrych doświadczeń, a nie uginać się pod ciężarem tych złych — mówił Michał Kaczmarzyk.

Lekcje od konkurentów

Byli państwowi monopoliści w nowej rzeczywistości szybko zaczęli tracić rynek i klientów. Taki zimny prysznic był jednak, zdaniem menedżerów, konieczny, i dobrze przysłużył się większości państwowych przedsiębiorstw, które były w stanie zmierzyć się z nowymi realiami.

— Konkurencja wprowadzała nowe trendy i produkty, a my się uczyliśmy i to naśladowaliśmy. Dziś mamy 36 proc. rynku i to my jesteśmy innowatorem, opracowującym nowe rozwiązania — stwierdził szef orlenowskiego detalu.

Doskonałą lekcją pokory dla Orlenu było wejście na rynek niemiecki.

— Chcieliśmy tam działać pod własną marką w segmencie premium. Niemieccy klienci nie mieli jednak tych skojarzeń z marką Orlen, które mają Polacy, wróciliśmy więc do szyldu Star i jesteśmy teraz drugą marką ekonomiczną na rynku ze stabilnym, dobrym zyskiem — mówił Marek Balawejder.

Wolnorynkowych lekcji menedżerowie państwowych firm uczyli się w różnym tempie. Czasem, niepotrzebnie, kurczowo trzymali się tradycyjnych rynków.

— Tak było w poczcie, która koncentrowała się na listach, zaniedbując przesyłki, w których była niegdyś głównym graczem. Teraz mamy w tym segmencie, najbardziej chyba konkurencyjnym w Europie, w porywach 12 proc. — a to wysoce rentowne usługi, właśnie tu trzeba było się bronić. Poczty europejskie po restrukturyzacjach mają rentowność w granicach 10 proc., my przy 6 mld zł przychodów mamy tylko 60- -80 mln zł zysku — wyliczał Jerzy Jóźkowiak.

Szlifowanie pracownika

Uczestnicy dyskusji byli jednogłośni: żadna restrukturyzacja i poważna transformacja nie uda się, jeśli nie będą jej wspierać szeregowi pracownicy. Przekonanie załogi do zmian nie jest jednak proste. Według dyrektora PPL, zacząć trzeba od menedżerów, którzy muszą dawać pracownikom nie tylko jasne wytyczne, ale również przykład.

— Trzeba wprowadzać do organizacji nowych ludzi, wnoszących innowacyjność. Oni często nie wiedzą, że czegoś „się nie da”, i po prostu to robią. Wraz z doświadczonymi, zakorzenionymi w firmie i znającymi ją od podszewki ludźmi mogą tworzyć nową jakość — przekonywał Michał Kaczmarzyk.

Jakub Karnowski nie ma wątpliwości — przekonywanie pracowników do zmian jest dużo prostsze, gdy działa się na konkurencyjnym rynku.

— Tak jest w PKP Cargo. Jednak w naszej grupie są spółki, w których wprowadzanie zmian jest o wiele trudniejsze — np. Intercity, które co prawda konkuruje, ale głównie ze spółkami regionalnymi, tworzonymi przez marszałków. Jeszcze gorzej jest w PLK, które zatrudnia 35 tys. ludzi, ma pozycję z definicji monopolistyczną i tam sposób myślenia jest po prostu inny — mówił szef PKP.

Przez serce do sukcesu

Jerzy Jóźkowiak uważa, że z bezwładem organizacji można sobie radzić, ściągając z rynku pracowników zaprawionych w innowacjach i restrukturyzacjach.

— U nas przez lata najstabilniejszym stanowiskiem był dyrektor biura: średni staż pracy 22 lata, rekordzistka przepracowała 54 lata. Pracowano spokojnie, ale bez motywacji do zmian. Druga kwestia to szeregowy, normalny pracownik, który co do zasady jest nieufny wobec zmian. Dlatego zbudowaliśmy specjalny „program zarządzania przez wartości”, wykreowaliśmy grupę liderów zmian na różnych szczeblach organizacji — poczynając od listonoszy, którzy na co dzień mówią, jakie zmiany są potrzebne i z czym będą się wiązały. Restrukturyzacja tak naprawdę zachodzi w sercach i umysłach ludzi — tłumaczył prezes Poczty Polskiej.

Państwowe molochy, zdaniem Marka Balawejdera, kiedyś musiały mieć tylko produkt — wszystko się bowiem sprzedawało. Potem, wraz z rozwojem wolnego rynku, pojawiła się rywalizacja cenowa, a po niej — walka pod względem jakości obsług.

— Są trzy czynniki biznesowego sukcesu w Polsce. Pierwszy to stosunek jakości do ceny — zwłaszcza że Polacy są smart shopperami i intensywnie poszukują najlepszych ofert. Drugi to ludzie, głównie ci z pierwszej linii, stykający się bezpośrednio z klientami. Oni muszą być zaangażowani w poprawianie obsługi. Sukces firmy zaczyna się w domu, w ich głowach — od nich zależy poziom satysfakcji klienta, a satysfakcja wprost przekłada się na lojalność. Tymczasem, według badań, lojalność wyższa o 4 pkt. proc. to sprzedaż wyższa o 1 pkt proc. Trzeci element wreszcie to konsekwencja — usługa musi być taka sama o każdej porze i w każdym miejscu — wyliczał Marek Balawejder.

Długa droga

Jak menedżerowie państwowych spółek i przedsiębiorstw oceniają efekty swojej pracy przy transformacji molochów w sprawnych graczach rynkowych? Ostrożnie i bez hurraoptymizmu, bo jest jeszcze bardzo dużo do zrobienia — choć także z lekką nutką dumy z tego, co już udało się osiągnąć.

— Działamy w specyficznej branży, więc sądzę, że jesteśmy odbierani przez klientów — w naszym przypadku linie lotnicze — lepiej niż inni państwowi giganci. Jesteśmy po dużych zmianach kadrowych, w pół roku zeszliśmy z 2,2 do 1,4 tys. etatów. Koncentrujemy się teraz na tym, żeby każdy pracownik wiedział, na czym przedsiębiorstwo zarabia pieniądze i samym sobą „sprzedawał” Lotnisko Chopina — podkreślił Michał Kaczmarzyk.

Szef PPL ocenia, że kierowane przez niego przedsiębiorstwo jest mniej więcej w połowie drogi ku modernizacji.

— Musimy w przyszłym roku utrzymać tegoroczne tempo wprowadzania zmian. Koncentrujemy się na ludziach i dokończeniu kluczowej inwestycji, czyli terminalu 1. W tej kolejności — mówił Michał Kaczmarzyk.

Jakub Karnowski natomiast uważa, że grupa PKP pod jego kierunkiem jest już całkiem zaawansowana, jeśli chodzi o rozkręcanie procesu prywatyzacji czy obsługę zadłużenia, ale w sprawach dotyczących klientów jest, niestety, gorzej.

— Problem z internetowym systemem sprzedaży biletów to dla nas prawdziwy krach w kwestiach obsługi klientów, ale mimo to myślę, że jesteśmy w 60 proc. drogi, jeśli chodzi o wprowadzanie zmian na ich korzyść. Wyraźnie większa jest czystość i komfort, bezpieczeństwo, poziom usług na dworcach i w pociągach, a także — mimo wszystko — funkcjonowanie systemów rezerwacji i sprzedaży. Te zmiany staną się naprawdę widoczne za niespełna miesiąc, gdy na tory wyjadą nowe pociągi, korzystające z nowej infrastruktury — mówił prezes grupy PKP. Podkreślał jednocześnie, że już w przyszłym roku 70 proc. taboru Intercity będzie odnowione.

Codzienne zmiany

Tymczasem prezes Poczty Polskiej jest dumny, że pod jego rządami w spółce udało się zrobić wiele rzeczy, których wcześniej, przez lata, zrobić się nie dało.

— Wymieniliśmy tabor, komputery, konsekwentnie modernizujemy placówki. Mam nadzieję, że te zmiany są widoczne także z perspektywy klienta — wprowadziliśmy zresztą badania mystery shopping i wiemy, że mamy tu wiele do zrobienia. Przez ostatnie cztery lata zrealizowaliśmy 40-45 proc. tego, co mamy w planach do 2018 r. Pozostają jeszcze takie zasadnicze kwestie, jak upublicznienie spółki czy wydzielenie z niej niektórych segmentów działalności — tu decyzje muszą jednak zapaść na wyższym szczeblu i niewątpliwie jesteśmy dopiero na początku drogi — mówił Jerzy Jóźkowiak.

Marek Balawejder uważa natomiast, że Orlen — przynajmniej w nadzorowanym przez niego segmencie stacji paliw — jest na drodze, która nigdy się nie skończy.

— Przy tak dynamicznych zmianach rynku i oczekiwań klientów, a także coraz lepszych metodach badawczych nie można wyznaczyć sobie ostatecznego celu. Cel się ciągle zmienia i codziennie trzeba być lepszym niż dnia poprzedniego — podsumował szef sprzedaży detalicznej w Orlenie.

Według Romana Pałaca, w całym procesie transformacji kluczowe jest jedno — by wszyscy w spółce wiedzieli, że są odpowiedzialni za jej losy.

— Podstawa — i jednocześnie najtrudniejsze zadanie, stojące przed zarządem — to przekonanie organizacji do zmian. Pracownicy muszą mieć jasność co do tego, w jakim kierunku zmierza firma, i muszą wiedzieć, że zarząd bierze odpowiedzialność za jej sukces lub porażkę. Inaczej sami nie wezmą na siebie części odpowiedzialności i transformacja nie wypali — stwierdził ekspert BCG.

Frontem do klienta

Nim o metamorfozach wielkich państwowych przedsiębiorstw zaczęli mówić menedżerowie, swoje trzy grosze do dyskusji dorzucili ich ministerialni nadzorcy.

— Nadzoruję kolej, czyli olbrzymią infrastrukturę w procesie transformacji. I trzeba powiedzieć wprost: nie po to wydajemy wielkie pieniądze, żeby mieć archaiczną firmę z gigantycznym majątkiem. Nasze oczekiwania są bardzo wysokie i mam nadzieję, że efekty zmian będą z każdym miesiącem bardziej widoczne — mówił Zbigniew Klepacki, podsekretarz stanu w Ministerstwie Infrastruktury i Rozwoju.

Według niego, zmiany najłatwiej przeprowadzić na poziomie infrastruktury i części technicznej.

— Wydajemy miliardy złotych na remonty linii i nowy tabor — i to już widać, na trasach jest coraz więcej nowoczesnych wagonów. Remonty to na razie głównie niedogodności dla pasażerów — pociągi jeżdżą wolniej albo wcale — ale tak wygląda etap przejściowy. Niezadowalające są natomiast zmiany na poziomie mentalnym wśród pracowników — podkreślił Zbigniew Klepacki. Tu bowiem problemem jest przestawienie myślenia olbrzymiej rzeszy zatrudnionych tak, by mogli sprawnie funkcjonować w warunkach rynkowych.

— To się udało np. w PKP Cargo, które działa w warunkach rynkowych i rozumie, że trzeba starać się przede wszystkim o zadowolenie klienta, tak by ten otrzymał dobry i tani produkt. W innych spółkach z grupy nie jest tak dobrze, a część podmiotów działa w warunkach całkowicie regulowanych, z wykorzystaniem państwowych dotacji. Oni nie rozumieją do końca, że klientem jest pasażer, i nastawiają się na zadowolenie urzędnika, który rozdziela fundusze — mówił Zbigniew Klepacki.

Małgorzata Olszewska, wiceminister administracji i cyfryzacji, podkreślała, że przestawienie się na myślenie proklienckie to wyzwanie nie tylko dla spółek skarbu państwa, ale także dla prywatnych przedsiębiorstw.

— Ta debata jest niezmiernie ważna, wyznacza kierunek myślenia strategicznego o firmie, patrzenia na jej działalność od strony klienckiej. Konsumenci patrzą na cenę i oczekują wykorzystania nowoczesnych technologii — to są trendy, za którymi musi podążać także nadzorowana przez nas Poczta Polska, bo inaczej przegra z konkurencją globalną. Tradycyjne urzędy pocztowe nie mogą dalej funkcjonować po staremu, poczta musi stać się miejscem, w którym klient może załatwić inne sprawy, choćby finansowe czy ubezpieczeniowe. Wyzwań jest dużo i, by im sprostać, trzeba być elastycznym i stale modyfikować strategię, by dostosować się do zmiennych warunków — mówiła Małgorzata Olszewska.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Marcel Zatoński

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu