Andrzej Blikle, symbol firm rodzinnych w Polsce, odciął się wpisem na Facebooku od działań „swojej firmy rodzinnej”. Nieoficjalnie wiadomo, że on i obecny w firmie od przełomu 2012/2013 r. fundusz mają różne wizje rozwoju, a to inwestor finansowy ma większość udziałów. To nie pierwszy i nie ostatni przypadek rozdźwięku między rodziną/założycielem firmy i nowymi właścicielami.
— Od pięciu lat głośniej słychać wśród firm rodzinnych o konieczności przekazania sterów. Najpierw zainteresowanie to miało charakter teoretyczny. Teraz jako kraj, gdzie większość biznesów powstało po 1990 r., wchodzimy w fazę praktyczną, choć główna fala jeszcze przed nami — mówi Tomasz Wróblewski, partner zarządzający firmy doradczej Grant Thornton w Polsce. Dlatego też, jak tłumaczy ekpert, nie mamy w Polsce wypracowanych żadnych tradycji, doświadczeń i statystyk związanych z sukcesją.
— Możemy jedynie kierować się omawianiem poszczególnych przypadków, ale tu każda sytuacja jest inna. W korporacjach pewne rzeczy są sprofesjonalizowane, ułożone według wzorców, więc można wiele przewidzieć. W przypadku firm rodzinnych jedyna reguła jest taka, że nie ma reguły — dodaje Tomasz Wróblewski. Ekspert przywołuje przykład meblarskiej firmy Vox, w której długoterminowo i w sposób świadomy prowadzona była sukcesja, zakończona sukcesem.
— A. Blikle to ciekawa sprawa, bo tu też nastąpiła sukcesja, ale to najwyraźniej nie zadziałało, skoro w firmie ostatecznie pojawili się zewnętrzni zarządzający, a rodzina odeszła z zarządu — twierdzi partner zarządzający w Grant Thorntonie.
Jeśli nie sukcesja, to pozostają poszukiwania menedżerów lub inwestora.
— Należy gruntownie przemyśleć cel. Jeśli chcemy zabezpieczyć przyszłość finansową swoją i rodziny, może lepszym rozwiązaniem jest sprzedaż firmy. Kluczowe jest wtedy zrozumienie, że nowy właściciel czy zarządzający mają prawo prowadzić firmę po swojemu. Jeśli ktoś boi się o wpływ na nazwisko, może zażądać zmiany nazwy firmy lub przeprowadzić akcję komunikacyjną, żeby dla wszystkich było oczywiste, że to nie jest już firma rodzinna. Konieczna jest tu konsekwencja — tłumaczy Tomasz Wróblewski. Podstawowym problemem jest, jego zdaniem, odstawienie emocji na bok.
— Trudno sobie wyobrazić sytuację, gdy ojciec rodziny rozwija wielkim kosztem firmę i angażuje kolejnych członków rodziny, a potem nie jest emocjonalnie z nią związany. Tylko trzeba mieć świadomość, że emocje nie zawsze są najlepszym doradcą, zwłaszcza w decyzjach o charakterze biznesowym — dodaje partner.
JUŻ PISALIŚMY: „PB” z 27.10.2015 r.
Fundusz Vertigo Investments zaczął otwierać cukiernie A. Blikle, zmienił menu i opracował mniejszy format lokali, by pojawić się w biurowcach. Niektóre produkty zadebiutowały też w sieciach handlowych.
3 PYTANIA DO RYSZARDA WOJTKOWSKIEGO, PREZESA RESOURCE PARTNERS, FUNDUSZU INWESTUJĄCEGO M.IN. W BRANŻY SPOŻYWCZEJ
Jak wydawanie córki za mąż
Jak częste są konflikty w sytuacji sprzedaży części firmy rodzinnej inwestorowi finansowemu?
Zdarzają się ciągle, bo to trochę tak jak wydawanie córki za mąż — każdy zięć jest zły. Oczywiste jest, że założyciel jest związany osobiście z biznesem i różne zmiany, które zachodzą w firmie, nie muszą mu odpowiadać. Jednak fundusz przychodzi po to, żeby firmę rozwinąć, często tworzy z firmy rodzinnej korporację, zatrudnia menedżerów z zewnątrz itd. Nie można zjeść ciastko, czyli sprzedać udziały, i mieć ciastko — czyli decydować. Oczywiście szczególnie dotkliwie może to być odczuwalne, gdy w nazwie firmy pozostaje nazwisko jej twórcy.
Czy można w jakiś sposób zabezpieczyć wpływ na przyszłe decyzje?
Zapisy umowy inwestycyjnej to kwestia porozumieniaobu stron. Można np. zagwarantować, że firma nie wejdzie w konkretny typ działalności czy branżę. Spotyka się też zapisy o prawie do podniesienia kapitału i wykupienia inwestora oraz zakazie zmian jakościowych w produktach.
Na ile to trudna sytuacja dla inwestora finansowego?
Typowe postrzeganie takiej sytuacji to: pazerny inwestor, który chce zarobić. Zazwyczaj jednak nie szuka się inwestora dla firmy, która jest w świetnej sytuacji finansowej i świetnie się sama rozwija. Ktoś przychodzi, dofinansowuje spółkę, więc ponosi ryzyko, a zatem musi mieć prawo decydowania. Natomiast prowadzenie publicznej dyskusji o słusznych czy niesłusznych działaniach inwestora raczej nie służy żadnemu biznesowi.
3 PYTANIA DO RYSZARDA WOJTKOWSKIEGO, PREZESA RESOURCE PARTNERS, FUNDUSZU INWESTUJĄCEGO M.IN. W BRANŻY SPOŻYWCZEJ
Jak wydawanie córki za mąż
Jak częste są konflikty w sytuacji sprzedaży części firmy rodzinnej inwestorowi finansowemu?
Zdarzają się ciągle, bo to trochę tak jak wydawanie córki za mąż — każdy zięć jest zły. Oczywiste jest, że założyciel jest związany osobiście z biznesem i różne zmiany, które zachodzą w firmie, nie muszą mu odpowiadać. Jednak fundusz przychodzi po to, żeby firmę rozwinąć, często tworzy z firmy rodzinnej korporację, zatrudnia menedżerów z zewnątrz itd. Nie można zjeść ciastko, czyli sprzedać udziały, i mieć ciastko — czyli decydować. Oczywiście szczególnie dotkliwie może to być odczuwalne, gdy w nazwie firmy pozostaje nazwisko jej twórcy.
Czy można w jakiś sposób zabezpieczyć wpływ na przyszłe decyzje?
Zapisy umowy inwestycyjnej to kwestia porozumieniaobu stron. Można np. zagwarantować, że firma nie wejdzie w konkretny typ działalności czy branżę. Spotyka się też zapisy o prawie do podniesienia kapitału i wykupienia inwestora oraz zakazie zmian jakościowych w produktach.
Na ile to trudna sytuacja dla inwestora finansowego?
Typowe postrzeganie takiej sytuacji to: pazerny inwestor, który chce zarobić. Zazwyczaj jednak nie szuka się inwestora dla firmy, która jest w świetnej sytuacji finansowej i świetnie się sama rozwija. Ktoś przychodzi, dofinansowuje spółkę, więc ponosi ryzyko, a zatem musi mieć prawo decydowania. Natomiast prowadzenie publicznej dyskusji o słusznych czy niesłusznych działaniach inwestora raczej nie służy żadnemu biznesowi.