Kolporter twierdzi, że to my idziemy w ich ślady... A jest odwrotnie! — prostuje Miron Maicki, prezes RUCH-u.
„Puls Biznesu”: Jak się czuje szef firmy, która na 10 lat zastygła w „procesie prywatyzacji”?
Miron Maicki, prezes RUCH-u: Fenomen naszego przedsiębiorstwa polega na instynkcie samoobrony. W ostatniej dekadzie przewinęło się przynajmniej 7 prezesów i 26 członków zarządu. Gdyby wszyscy ci ludzie — przy okazji zmiany rządu — myśleli jedynie kategoriami łupów politycznych, firma na pewno nie wytrzymałaby różnych — w tym i pozytywnych — zmian. RUCH opierał się burzom także dzięki strukturze. Oddziały, mimo wspólnego dla wszystkich budżetu, działają jako jednostki niezależne — z dużą autonomią w decyzjach. Częste zmiany w zarządzie amortyzowały zatem dobrze pracujące struktury terenowe. Dziś jednak takie przedsiębiorstwo jak nasze może przetrwać jedynie jako spółka o wystandaryzowanych procedurach — z centralnym zarządzaniem. Wierzę, że prywatyzacja nareszcie już za pasem. Pora się do niej przygotować. Najwyższa.
A i jeszcze jedno... Przydała się pewna filozofia tej firmy. Ruch przez kilkadziesiąt lat, mimo ustroju komunistycznego, był firmą quasi-kapitalistyczną: proszę pamiętać, że kioskarze zawsze mieli wynagrodzenia prowizyjne.
RUCH jako łup polityczny... W zdrowym kraju europejskim rozdawnictwo stanowisk w firmie kolporterskiej, choćby największej wydaje się bardzo egzotyczne.
Może i egzotyczne. Ale ze zmianą rządu — zmiany w zarządzie są.
Na przykład niektórym gabinetom zależy, by sprzedawać więcej takiej czy innej gazety...
Jednak moje serce bije dla każdego tak samo.
Tyle że po lewej, po lewej — wiemy. Ale jest Pan menedżerem.
Tak, zatem zostawiam poglądy polityczne za drzwiami gabinetów, w których toczą się biznesowe rozmowy. Interesuje mnie walka z konkurencją o wpływy na rynku, a nie polityczne boje. Zwracam uwagę, że po raz pierwszy tym razem sięgnięto po osoby, które już pracowały w RUCH-u i dobrze się zapisały w jego historii. Po raz pierwszy też w doborze kadry zarządzającej nie popełniono też błędu „uczenia” ludzi specyfiki pracy przedsiębiorstwa od początku. Z kim pracuję? Hanna Borman — zna już RUCH doskonale, Ernest Macanowicz był kiedyś członkiem zarządu. Ryszard Tracz (były dyrektor Oddziału Krajowej Dystrybucji Prasy, teraz w składzie zarządu) odpowiada za kolportaż. A ja widziałem początki tej przewlekłej prywatyzacji, bo w 1994 r. byłem wiceprezesem RUCH-u, odpowiedzialnym m.in. za ten proces.
Minister skarbu państwa, jako główny akcjonariusz i właściciel ma prawo decydować o obsadzie stanowisk według kompetencji. Raz robi to tak, innym razem — inaczej. Po mnie sięgnięto jako po fachowca — tak sądzę. A ja dobierałem współpracowników, którzy w swoich dziedzinach są dużo lepsi ode mnie.
Jak wpływa ta permanentna tymczasowość na pracę firmy?
Staram się o tym nie myśleć... Pracujemy w czasie biznesowym, a nie politycznym.
Ale w firmie prywatnej decyzje można by szybciej i śmielej podejmować…
I tu pies pogrzebany... Trudno jest być prezesem w spółce skarbu państwa... RUCH ma mnóstwo ograniczeń w działalności. Procedury podejmowania decyzji są długotrwałe — w szczególności, gdy chodzi o większe nakłady finansowe. Potrzeba wtedy zgody nie tylko rady nadzorczej, ale i państwowego właściciela. No i najprostszą decyzję, którą szef Kolportera może podjąć prawie natychmiast — ot, przy partyjce bilarda, jak słyszę — u nas trzeba czekać minimum 30 dni! Mimo tej strukturalnej ociężałości w decyzjach rozpoczęliśmy i realizujemy wiele ważnych projektów, stanowiących część nowej strategii rozwoju firmy.
I to scalanie przedsiębiorstwa to jeden z jej przejawów? Król kończy z udzielnymi księstwami?
Jestem za delegowaniem kompetencji. Ale przestrzeganie jednakowych procedur musi obowiązywać w całej firmie.
Jakby Pan przedstawił stan Waszej prywatyzacji — po oddaleniu przez sąd roszczenia HDS-Wydawcy Prasy?
Od ministra Sochy usłyszałem, że nie wyobraża sobie, by zarząd RUCH-u nie włączał się aktywnie w budowę najlepszego modelu prywatyzacji spółki. To zmiana jakościowa. Zatem będziemy przygotowywać firmę do prywatyzacji, zgodnie z planami Ministra Skarbu Państwa.
Jednym z pretendentów pozostaje NFI Hetman, który latem tego roku przejął 49 proc. udziałów w HDS-Wydawcy Prasy. Czy to prawda, że NFI Hetman ma dostęp do „niejawnych” dokumentów firmy?
Nie powinien mieć. Nie wiem nawet, jaki dokument mógłby tak frapować potencjalnych nabywców. Większość interesuje oficjalna informacja, upubliczniona zgodnie z przepisami. Proszę pamiętać, że wydawcy prasy wiedzą o RUCH-u prawie wszystko, będąc jego strategicznymi partnerami. Ponadto z naszej strony internetowej można uzyskać większość informacji lub zrobić to u doradcy prywatyzacyjnego.
Prywatyzacja to najczęściej restrukturyzacja, zwolnienia pracowników, zderzenie ze związkami zawodowymi...
Zmiany personalne są nieustanne. Następuje naturalna wymiana pokoleniowa. Ruch, delikatnie mówiąc, jest firmą dojrzałą. Wiele osób odchodzi na emerytury, korzysta też ze świadczeń pomostowych. A zwolnienia? Są minimalne. 10 lat temu w RUCHu pracowało ponad 16 tys. osób, teraz — mniej niż 6 tys. Ale przecież 10 tys. nie zostało zwolnionych. Prawie wszyscy ci ludzie nadal pracują, ale na innych zasadach — już jako samodzielne podmioty gospodarcze.
Kolporter w połowie listopada zaczął tworzyć sieć salonów multimedialnych i osiedlowych sklepów spożywczych. Kielecka spółka chyba wyprzedza Was w pomysłach. Nie niepokoi to Pana?
Nie. Prawda, że konkurenci zrobili doskonałą robotę, ale tylko laik nie zobaczy, że — pod wieloma względami — mieli łatwiejszy start. Kolporter twierdzi, że to my idziemy w ich ślady... A jest odwrotnie! Już w 1995 roku publicznie podzieliłem się pomysłem, iż w każdym ówczesnym województwie powinien znaleźć się salon prasowy z internetem. No i tę ideę potem Kolporter skopiował.
A minimarkety?
Otworzyliśmy na razie trzy i wyhamowaliśmy proces, by zobaczyć, jak prosperują. Kolporter znów pomysł powtórzył... Postanowiliśmy się teraz skupić na rozwoju sieci kiosków. Będą się one zmieniały. Przykłady? Chcemy być strategicznym partnerem dla Urzędu Stołecznego Miasta Warszawy na zagospodarowanie placu wokół Pałacu Kultury, uczestnicząc także w kosztach budowy stylowych kiosków zgodnie z zamierzeniami architekta miasta. Rozpoczęliśmy też w punktach sprzedaży montaż terminali, umożliwiających ładowanie kart miejskich, kart parkingowych, dokonywanie płatności rachunków. Zamierzamy również stawiać inteligentne kioski — z informacją turystyczną, możliwością zamówienia taksówki.
Uwaga! Bo Krzysztof Klicki „znów skopiuje”...
A niech przejmuje pomysły... Ja się nie boję! Wyplączcie mi tylko tę drugą rękę z 30 ustawowych dni opóźnienia w podejmowaniu decyzji, bym mógł boksować szybciej! Wtedy, nawet w obecnej strukturze, RUCH jest w stanie prześcignąć Kolportera. Poza tym przyjęliśmy inną niż nasz konkurent filozofię działania. Skoncentrujemy się na naszym core biznesie: dystrybucji prasy. Kolporter ucieka w różne oboczności.
To co — tylko gazety, szwarc, mydło i powidło...
W tym roku staliśmy się trzecim największym w Polsce operatorem citylightów. Mamy ich już 900.
Są przynajmniej wpływy?
Na razie to etap rozruchu przedsięwzięcia. Jeśli średnio będzie wykorzystanych 60 proc., przyniosą pokaźny zysk... Proszę nie zapominać jednak, że 50 proc. przychodów firma zawdzięcza handlowi pozaprasowemu. Mamy ponad 200 hurtowni. Naszym zadaniem pozostaje ciągłe budowanie „listy asortymentowej”. Głowimy się też nad najlepszą synergią między ofertą prasową a innymi artykułami.
Na rynku kolportażu prasy Wy macie około 50 proc., Kolporter — 30 proc. I co poza tym?
Dziś mówi się o 2 dużych i 3 małych spółkach. Ta trójka to krakowski Garmond, poznański Rolkon i wrocławski Franpress. Współpracuje nam się dobrze; trzeba też zadbać o wspólnotę interesów — np. stworzyć bazę nieuczciwych płatników. Jest także parę innych spraw do uporządkowania... Ale czy nie wzbudzą one czujności Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów, jak podpisane przez nas z Franpressem i Rolkonem umowy co do ochrony pluralizmu rynku kolportażu? Dotyczyły współpracy i wzajemnej wymiany informacji. Nie weszły w życie, ale UOKiK i tak uznał je za „zmowę monopolistyczną” i zostaliśmy obciążeni karą 10 mln zł. Odwołaliśmy się od tej decyzji.
Obroty RUCH-u w sprzedaży prasy w zeszłym roku sięgnęły 50,3 proc. Jakie są szacunki na ten rok?
Też jest dobrze. Od stycznia do października przychody ze sprzedaży prasy wzrosły o 50 mln zł — czyli o 4 proc. w stosunku do podobnego okresu 2003 r. Jeśli idzie o udziały w rynku kolportażu prasy w 2003 r.: pierwszy raz od lat odnotowaliśmy, choć niewielki, przyrost.
Czyli zakończymy stwierdzeniem: prezes Maicki ocenia, że prezes Klicki straci dynamizm.
Nie, tak to nie. Ale został zaskoczony naszą konsekwencją i teraz on będzie musiał pogłówkować.