Źródłem przewagi konkurencyjnej są miękkie strony wszelkiej przedsiębiorczości, bo twarde jej aspekty stały się łatwo kopiowalne. Wzrasta więc rola jakości usług, relacji z klientami, szybkości działania, przewidywania potrzeb partnerów firmy, a także wizualnej i emocjonalnej strony działalności (promocja i reklama). Zdaniem specjalistów, aby móc się wyróżniać w miękkich aspektach biznesu, należy rozbudzić, ukierunkować i wykorzystać potencjał intelektualny i emocjonalny pracowników. W firmach, których sukces zależy od działania zespołowego, „zapłonem”, który może wyzwolić w ludziach tę moc, jest skuteczny przywódca.
— W środowisku pracy powinna rządzić pasja, niestabilność, oddolna przedsiębiorczość, współuczestnictwo w podejmowaniu istotnych decyzji. Klienta należy traktować jako współprojektanta produktu, a zespół, który pracuje nad danym projektem ma mienić się w oczach — jego skład powinien podlegać ciągłym zmianom, w przeciwnym wypadku popadnie w marazm. W ten sposób działa awangarda biznesu — twierdzi dr Lech Górniak z Instytutu Psychologii Uniwersytetu Jagiellońskiego, trener i konsultant współpracujący z Centrum Kreowania Liderów.
Dodaje, że zespół dobrego przywódcy potrafi zauroczyć klientów swoimi działaniami i wzbudzić w nich pragnienie powrotu do oferowanego im produktu.
— Przywódca może ten efekt osiągnąć, stosując się do maksymy: „szukaj, burz i buduj” — radzi dr Lech Górniak.
W tym kontekście „szukanie” oznacza przygarnianie do zespołu pionierów zmian: pasjonatów, buntowników, artystów, żądnych ulepszeń i nowości, a także pielęgnowanie własnego zapotrzebowania na zmiany. Kolejny krok, to doprowadzenie do tego, aby pracownicy zrozumieli wizję działania oraz przyszłości firmy (do tego potrzebna jest efektywna komunikacja). Natomiast „burzenie” to nic innego, jak popieranie innowacyjności, improwizacji i wprowadzanie twórczej destabilizacji w miejsce przedłużającej się stabilności. Mówiąc „buduj”, dr Lech Górniak ma na myśli udostępnianie potrzebnych środków, wynoszenie na piedestał takich wartości, jak zaufanie i zaangażowanie, tworzenie kultury „palącej potrzeby”, opartej na promowaniu śmiałych zmian. Rolą przywódcy jest także podtrzymywanie wiary zespołu w znaczenie jego pracy oraz umacnianie odwagi jego członków, tak aby mogli uczyć się na błędach. Ważne jest również promowanie „szalonej” pracy zespołowej, czyli przedstawianie wszelkich zadań jako niezwykłych projektów. Ponadto, przywódca powinien zachęcać podwładnych do pogłębiania wiedzy, a w firmie być „ewangelistą” spraw badań i rozwoju. Ważna jest przy tym umiejętność harmonizowania i koordynowania wszystkich inicjatyw.
— Potencjał przywódcy tkwi w jego elastyczności i odpowiednio skompletowanym zespole — podsumowuje dr Lech Górniak.
Jednak pojęcia: „menedżer” i „przywódca” dla wielu osób oznaczają to samo. Tymczasem Bogusław Feder, prezes Centrum Kreowania Liderów, przypomina, że rola menedżerów ogranicza się do planowania i organizowania działań związanych z zarządzaniem kapitałem, motywowaniem pracowników i kontrolowaniem, czy dana aktywność przekłada się na zwiększenie przychodów firmy.
— Umiejętności tego typu są niezbędne, jednak nie wystarczą, aby wyprzedzić konkurencję. Do tego potrzebna jest wizja — tłumaczy Bogusław Feder.
Według niego, posiadanie wizji — czyli przeczucia kierunku — jest tym, co tworzy przywódcę i pociąga ludzi podążających za nim. Bez wizji i osób, które chcą się zaangażować w jej realizację, nie może być mowy o skutecznym przywództwie.
— Przywództwo jest sztuką inspirowania ludzi do wykonywania tego, co powinno być zrobione, a co staje się ich własnym wyborem, wewnętrzną motywacją i przekonaniem — twierdzi Bogusław Feder.
Wyjaśnia, czym różni się rola menedżera i przywódcy w organizacji. Menedżer planuje — przywódca ma wizję. Menedżer działa od szczegółu do ogółu — przywódca odwrotnie. Menedżer eliminuje ryzyko, przywódca je podejmuje. Menedżer koncentruje się na zadaniach i systemach, a przywódca na ludziach. Menedżer używa formalnych struktur i tworzy porządek w organizacji, zaś przywódca woli struktury nieformalne i wprowadza innowacje. Menedżera od przywódcy różni też to, że jeden organizuje, a drugi ustala kierunki. Wreszcie, menedżer motywuje i kontroluje wyniki, a podwładnych podporządkowuje. Przywódca natomiast inspiruje do działania i zobowiązuje.
— Menedżer i przywódca to dwie różne funkcje w jednej organizacji. Gdyby istniał tylko jeden typ zarządzającego — menedżer, doprowadziłoby to firmę do zbiurokratyzowania. Po pewnym czasie byłaby odporna na innowacje i osiągnęłaby stagnację. Wszystko przez wiarę, że jeśli się zaplanuje najdrobniejszy szczegół, opracuje stosowne procedury, to ewentualne ryzyko zostanie wyeliminowane, a firma odniesie sukces. W rzeczywistości organizacja bez przywódcy — jego wizji i elementów twórczych, inspirujących pracowników, to organizacja bez pędu do działania — komentuje Bogusław Feder.