Słodko-gorzka prawda o byciu szefem

Najbardziej lubimy sympatycznych menedżerów, ale niekiedy miękki charakter bossa przynosi opłakane skutki

„Firma jest mocniejsza, jeśli jednoczy ją miłość, a nie strach… Jeśli pracownicy są najważniejsi, to są zadowoleni” — uważa Herb Kelleher, współzałożyciel Southwest Airlines. A Charles Revson, założyciel spółki Revlon, powiedział kiedyś do jednego z wysokiej rangi menedżerów: „Patrz, dzieciaku. Zbudowałem firmę, będąc s… Prowadzę ją, będąc s… Zawsze będę s… i nawet nie próbuj mnie zmieniać”. Kogo naśladować? — pyta Timothy Ferriss, autor głośnej książki „4-godzinny tydzień pracy”, cytując obu przedsiębiorców.

Zobacz więcej

PARTNERSTWO: Powodzenie firmy i jakiegokolwiek przedsięwzięcia nigdy nie jest sukcesem jednostki. Pracuje na to zawsze cały zespół. Dlatego, choć czasem używam słowa „podwładny”, o wiele bardziej lubię określenie „współpracownik” — mówi Adam Pawłowicz, członek zarządu spółki Lotos Paliwa. Marek Wiśniewski

Następnie zwraca uwagę, że dał czytelnikowi możliwość wyboru tylko jednej z dwóch opcji. Tymczasem jest jeszcze trzecie rozwiązanie — usunąć element ludzki przez automatyzację działań. Swoją radą Timothy Ferriss leje miód na serce niejednego pracodawcy, który narzeka na koszty osobowe i przysparzające problemów nieefektywne kadry. Spójrzmy jednak prawdzie w oczy: zastąpienie wszystkich pracowników programami komputerowymi i sprzętem to pieśń przyszłości. Na razie przedsiębiorstwa są skazane na najbardziej nieobliczalny w zarządzaniu i biznesie element — człowieka. Pytanie więc, kogo naśladować: empatycznego Herba Kellehera czy cynicznego i brutalnego Charles’a Revsona, pozostaje zasadne.

Prawda pomiędzy ekstremami

Michał Gembal, dyrektor marketingu w Arcusie, odrzuca myślenie w kategoriach albo — albo, czyli przekonanie, że w danym momencie możliwe są tylko dwa przeciwstawne stany, np. złość albo spokój, rygoryzm albo wyrozumiałość, sztywność albo luz. Między tymi ekstremami — podkreśla — jest wiele emocji i zachowań pośrednich. A o inteligencji społecznej szefa świadczy to, w jakim stopniu umie dopasować reakcję do sytuacji.

— Malarz ma w swojej palecie wiele kolorów, nie tylko czerń lub biel. Podobnie menedżer powinien być człowiekiem pokazującym różne uczucia i stany ducha. Jeśli zawsze jest niedostępny, srogi lub — przeciwnie — do rany przyłóż, nie będzie wydobywał z ludzi tego, co najlepsze — obrazowo tłumaczy Michał Gembal.

Niektórzy zwierzchnicy mylą zarządzanie z konkursem popularności. Wiedzą, że zaskarbią sobie sympatię pracowników, jeśli dadzą im to, co najbardziej lubią — dobre wieści, budujące historie, poklepywanie po ramieniu. Tymczasem odpowiedzialny szef daje ludziom to, czego potrzebują — prawdę, choćby była trudna do przyjęcia. Tak uważa Jeffrey Pfeffer w książce „Przywództwo. Mity i prawda”. Zgadza się z nim Daniel Grygorcewicz, właściciel i prezes firm Thermotex i Rentavan. Nasz system —mówi — promuje ludzi, którzy nad ryzyko i wyzwania przedkładają święty spokój. Jako tako radzą sobie w okresie prosperity, ale gdy pojawia się najmniejszy kryzys, zawodzą na całej linii.

— Tacy szefowie żyją w swoim alternatywnym świecie. Swoje wyobrażenia o biznesie i książkowe teorie biorą za rzeczywistość. Większość nawet nie wie i nie chce wiedzieć, skąd się biorą pieniądze i jakie są najprostsze finansowe zależności — opisuje Daniel Grygorcewicz.

Firma to nie Wersal

Znakiem rozpoznawczym lidera jest umiejętność konfrontowania się z niewygodnymi faktami — to także pogląd Tomasza Uszyńskiego, partnera zarządzającego w agencji reklamowej Biteme!concept. Autentyczny przywódca — przekonuje — woli być szanowany niż lubiany. Dlatego stawia na precyzyjną, nierzadko twardą komunikację i dobrze ustawione relacje.

— Swoje oczekiwania przedstawiam jasno, bez owijania w bawełnę. Wyznaczając zespołowi zadania, dokładnie je określam. Ideałem dla mnie jest sprawnie działająca drużyna biznesowa, której członkom przyświeca ten sam cel, dlatego wzajemnie się wspierają i dyscyplinują — wskazuje Tomasz Uszyński. Amerykanie mówią o przywództwie służebnym i że liderzy jedzą ostatni. To brzmi pięknie. Czy jednak skuteczniejsi w biznesie — a w konsekwencji pożyteczni dla pracowników — nie są przełożeni drapieżni, z pewną dozą makiawelizmu? Tacy menedżerowie wiedzą, jak pokonać rynkową konkurencję, a i o swoich ludzi potrafią zawalczyć przed prezesem.

— Macchiavelli nie jest moim idolem i kiedy myślę o własnym stylu kierowania personelem czy firmą, z pewnością nie postrzegam siebie jako osoby sprawującej rządy twardej ręki — uśmiecha się Adam Pawłowicz, członek zarządu spółki Lotos Paliwa.

Autorytet czy funkcja

Marsowa mina, brak dystansu do siebie i napuszony język niekoniecznie są oznaką profesjonalizmu. Częściej ujawniają niepewność szefa — jego niewiarę w to, że zasłużył na piastowane stanowisko.

— Autorytet przełożonego nie powinien wynikać tylko z jego formalnego zwierzchnictwa, lecz z kompetencji, wiedzy, doświadczenia, osobowości. Tylko one budują autentyczny szacunek podwładnych — argumentuje Adam Pawłowicz. Mimo że bliskie jest mu zarządzanie „na miękko”, odpowiedzialne funkcje powierza się mu od wielu lat — był m.in. prezesem Konsalnetu, Ruchu, Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych, a także wiceprezesem Work Service’u i partnerem w Saski Partners. Czy to oznacza, że również w łagodności tkwi ogromna siła? Adam Pawłowicz nie znajduje jednoznacznejodpowiedzi. Samego siebie postrzega jako szefa, który zawsze stara się doceniać swoich podwładnych, stwarza im przestrzeń do działania i rozwoju. Owszem, oczekuje określonych rezultatów, ale kiedy powstają problemy, rozwiązuje je z zespołem.

— Czy jest to skuteczne? Odniosłem w życiu kilka znaczących sukcesów, ale też zaliczyłem bolesne porażki, także na planie HR-owym. Trudno mi więc powiedzieć, czy mój styl działa. Motywacje też mają znaczenie. Staram się być sobą i robić jak najlepszy użytek ze swoich naturalnych predyspozycji, talentów i nabytych umiejętności — deklaruje menedżer. Kogo więc naśladować: introwertyka czy ekstrawertyka, optymistę czy pesymistę, luzaka czy zwolennika organizacji i dyscypliny? Według przedstawiciela Lotosu, szkodliwym przesądem jest to, że najlepszymi szefami są ludzie o określonych cechach charakteru lub stylu zarządzania. Najważniejsze w biznesie są wizja, pasja i upór. Przełożeni o tych przymiotach tworzą zwycięskie firmy i efektywne modele biznesowe. Zmieniają świat.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Firmy / Słodko-gorzka prawda o byciu szefem