Sprawdzone patenty na lepsze wyniki

opublikowano: 03-09-2017, 22:00

Jak zrobić więcej bez zatrudniania kolejnych ludzi? Co specjalista, to inna sugestia.

Na kłopoty z zespołową efektywnością Ilona Skwarka, prowadząca 12-osobową firmę rodzinną w Łodzi, podsuwa dwie metody — delegowanie obowiązków i zaufanie. Zlecając pracownikowi zadania — tłumaczy — trzeba znać jego mocne i słabe strony, a także mieć szerszą perspektywę, uwzględniając zarówno poszczególne jednostki, jak i cały zespół. — Nie chodzi o to, by wszyscy robili wszystko, ale żeby każdy robił to, co do niego należy i w czym jest najlepszy. Tak atuty jednych niwelują minusy drugich — wyjaśnia biznesmenka. Co do zaufania — dla menedżerki jest ono nie tylko kwestią emocjonalną i moralną, ale też praktyczną. — Im więcej zaufania, tym mniej kontroli. Dzięki temu właściciel przedsiębiorstwa może wygospodarować sobie czas na odpoczynek i obmyślanie strategii na następne miesiące i lata — mówi Ilona Skwarka. Natomiast mecenasi Konrad Krawczyk i Bartosz Graś z kancelarii Kijewski Graś uświadamiają, co może sparaliżować podwładnych — ogromne, złożone i czasochłonne wyzwanie. Rozwiązanie widzą w planowaniu i komunikacji. — Pracę warto podzielić na skonkretyzowane etapy, dzięki czemu kolejne podejmowane czynności będą jasno i przejrzyście określone, dla nas i współpracowników — podkreślają prawnicy. Ich zdaniem tym, co hamuje pracę, jest często nadmierna hierarchizacja. W dobie szybkiego przepływu informacji — twierdzą — zbyt dużo poziomów zależności szkodzi efektom. Za ideał uważają strukturę opartą na małych zespołach zadaniowych (do pięciu osób) z liderami podporządkowanymi komórce decyzyjnej (szef projektu, zastępca). — Współpraca kilkuosobowych grup z zespołem wsparcia informacyjnego i technicznego zapewnia szybki i wymagany skutek przez pozyskanie koniecznych danych, decyzję i wykonanie zadania — wskazują Konrad Krawczyk i Bartosz Graś. A czy przepisem na wzrost wydajności nie jest zatrudnianie specjalistów o głośnych nazwiskach? Niekoniecznie. Supergwiazdorskich fachowców często cechuje przerost ambicji, arogancja, wielkie ego wyjątkowych mężczyzn. To zaś prowadzi do niezdrowej rywalizacji, konfliktów w zespole. Załagodzić je może menedżer mediator, który — według trenerów Wojciecha Hamana i Jerzego Guta — postępuje jak Tewje Mleczarz ze „Skrzypka na dachu”. Dwóch Żydów prosi go o rozstrzygnięcie sporu. Wysłuchawszy relacji jednego, przyznaje mu rację. Oponent opowiada coś przeciwnego, na co słyszy: „Masz rację”. Ktoś trzeźwo zauważa: „Tewje, przecież nie może być tak, żeby oni obaj mieli naraz rację”. I tym razem Tewje mówi: „Masz rację”. W książce „Szef to zawód” Haman i Gut piszą: „Mediator nie jest od rozstrzygania sporów. Jego zadanie polega na nazwaniu problemu”.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Firmy / Sprawdzone patenty na lepsze wyniki