Rozmowa z Edwardem Stanochem, dyrektorem zarządzającym firmy doradczej Hewitt Associates
Jak utrzymać zaangażowanie pracowników, gdy część załogi została zwolniona, a tym, którzy zostali, obcięto pensje?
"Puls Biznesu": W czasie kryzysu trzeba inaczej motywować pracowników niż podczas wzrostu gospodarczego?
Edward Stanoch, dyrektor zarządzający firmy doradczej Hewitt Associates: Dziś pracownicy raczej nie mogą liczyć na wzrost płac. A często przejmują dodatkowe obowiązki za zwolnionych. W niektórych przedsiębiorstwach zmniejszono też wynagrodzenia. Dlatego firmy powinny zweryfikować systemy wynagrodzeń.
W jaki sposób?
Poprzez zmniejszenie składników wynagrodzeń. W wielu firmach, zwłaszcza produkcyjnych, płaca zasadnicza składa się z płacy podstawowej, dodatku funkcyjnego, stażowego itp. Zamienienie tych składników po prostu na płacę podstawową to tańszy i prostszy do administrowania system. Także wynagrodzenie motywacyjne powinno wykorzystywać obiektywne wskaźniki — czyli premia powinna być przyznawana za konkretne wyniki, a nie uznaniowo. Kryzys to dobry czas na odejście od regulaminowych premii dla wszystkich i do wprowadzenia systemów motywacyjnych związanych z produktywnością. System premiowy ma motywować do określonych zachowań i postaw. Powinien się odzwierciedlać w wynikach i być powiązany ze strategią firmy. Jeśli dla płynności finansowej przedsiębiorstwo obcina pensje, to powinna zwiększyć budżet premiowy. Premie dla najlepszych pracowników to konieczność. Inaczej zaczną się rozglądać za inną pracą.
A co z tymi, którzy po zwolnieniach pozostają na placu boju i robią to, co do nich należy?
Tu duże znaczenie ma tzw. miękkie motywowanie. Gdy pracownik słyszy, że firma jest w trudnej sytuacji, odczytuje to jako zagrożenie. Ludzie są otwarci na renegocjacje warunków zatrudnienia. Zgadzają się na trzy czwarte albo pół etatu, na obniżkę pensji podstawowej. Strach przed utratą pracy motywuje, ale na krótko. Bardzo ważne jest komunikacja w spółce. Pracownicy oczekują pokazania im kierunku, w jakim zmierza firma, wizji szefów, jasnego komunikatu, jaka jest szansa na wyjście z tej trudnej sytuacji i w jakim czasie oraz jakie koszty tej sytuacji oni poniosą. To najważniejsze informacje, które pracownikom po prostu się należą. Nie można też zapominać o uznaniu i docenianiu ludzi. No i w motywacji duże znaczenie ma to, żeby cięcia były sprawiedliwe i solidarnie dotyczyły całego zespołu, czyli również wszystkich menedżerów. W motywowaniu w kryzysie w ogóle duże znaczenie ma postawa liderów. To na nich są zwrócone oczy całego zespołu. Przestraszony czy niepewny jutra lider taki sam komunikat wyśle niżej. Tylko otwarty i pozytywnie nastawiony przywódca będzie w stanie utrzymać i zmotywować zespół do dalszej pracy.
Jakie są najczęstsze błędy w motywowaniu?
Przede wszystkim brak transparentności w wynagradzaniu. Firmy powinny zrobić "rachunek sumienia" i odpowiedzieć sobie na pytanie, na ile system wynagrodzeń odzwierciedla wartościowanie stanowisk. Wiele przedsiębiorstw, które szybko rozwijały się podczas wzrostu gospodarczego, nie weryfikowało wynagrodzeń. Niektórzy pracownicy mogą więc być przepłacani, a inni niedowartościowani. Przegląd wynagrodzeń i wartościowania stanowisk to świadome zarządzanie budżetem wynagrodzeń, które należy do działu HR.
Inny błąd to oferowanie wszystkim takich samych świadczeń pozapłacowych. A powinny one odpowiadać potrzebom pracowników.
Jak je zbadać?
Robiąc badanie ankietowe. System świadczeń można zróżnicować. Osoby z generacji X i Y mają inne oczekiwania. Polisą ubezpieczeniową czy rozszerzonym abonamentem medycznym bardziej zainteresowani są pracownicy w średnim wieku. Młodzi częściej wolą kartę fitness lub talony na różne rozrywki. Otrzymując takie świadczenia, jakich oczekują, ludzie bardziej je cenią. Najważniejsze jest, aby czas kryzysu wykorzystać konstruktywnie. Porządek w wynagrodzeniach, komunikacji i dbałości o zaangażowanie pracownika przyniesie wymierne korzyści, gdy zacznie się ponownie czas wzrostu.
Ważne są finanse, ale także relacje międzyludzkie w firmie
Dorota Bieniek-Kaska
Motywowanie pracowników w czasie kryzysu niczym nie różni się od tego podczas wzrostu gospodarczego. Pracownicy cenią nie tylko pieniądze. Ważne są także relacje międzyludzkie, atmosfera i kultura organizacji. Zawsze więc należy wspólnie rozwiązywać problemy, chwalić za dobrze wykonywane obowiązki, rozmawiać z pracownikami. To sposoby, które mogą być zastosowane w każdej chwili, szczególnie w czasie złej koniunktury gospodarczej, a na dodatek nic nie kosztują. Istotne w czasie kryzysu jest angażowanie pracowników w sprawy firmy, w tym konsekwentne zachęcanie do walki o jej przetrwanie i rozwój. Można to robić, włączając pracowników w podejmowanie decyzji dotyczących zespołu czy projektu, powierzanie interesujących i ambitnych zadań, szczególnie dotyczących innowacyjności. Ważna jest organizacja pracy, polegająca na tworzeniu zespołów projektowych, składających się z pracowników różnych działów, którzy mają wypracować określone usprawnienia lub nowe rozwiązania.
Pracownicy muszą się czuć doceniani za zaangażowanie. W firmach są ludzie pełni energii, ambitni, pracowici, otwarci, pozytywnie wpływjący na otoczenie i rozwój firmy. Warto uczynić ich ambasadorami, nieformalnymi menedżerami, którzy będą przykładem dla innych. Wszystkie te działania dają korzyści pracownikowi i firmie — zarówno w czasie kryzysu, jak i wzrostu gospodarczego.
Rozwijać kompetencje zespołu
Joanna Kostrzewa
Kryzys gospodarczy to trudny okres dla pracodawców i ich pracowników. Z jednej strony — zarządy spółek i działy HR jeszcze wnikliwej przyglądają się polityce kadrowej. Z drugiej, zmieniają się potrzeby pracowników, którym głównie zależy na stabilizacji, bezpieczeństwie, pewności zatrudnienia i możliwości rozwoju. W kryzysie efektywnie na ogół mogą działać firmy, które w czasie wzrostu gospodarczego odpowiednio inwestowały w kompetencje ludzi i zapewnienie sobie płynności finansowej. Dobrze wykwalifikowani pra-cownicy to największa siła firmy. To dzięki nim spółki mogą wyjść obronną ręką z rynkowej zawieruchy i realizować plany rozwoju.
Dlatego tworząc i realizując programy motywacyjne, firmy powinny zwrócić uwagę na potrzeby pracowników, w tym dbać o ich stały rozwój. Nie mamy pewności, jak długi będzie kryzys, a skupienie się tylko na działaniach operacyjnych, bez rozwijania kompetencji ludzi, na dłuższą metę nie wróży sukcesu. W czasie dekoniunktury sprawdzają się głównie elastyczne formy nagradzania finansowego pracowników, którzy mają wyjątkowy wkład w rozwój i utrzymanie przewagi konkurencyjnej firmy. Docenienie większego wysiłku jest konieczne, by utrzymać ich w firmie także wtedy, gdy sytuacja na rynku będzie już lepsza. Bo najlepsi specjaliści, zorientowani na cele, bez trudu znajdą pracę. Dlatego jest ważne, by widzieli w pracodawcy partnera biznesowego na dobre i na złe czasy.
Jak dobierać świadczenie pozapłacowe, by spełniały funkcję motywacyjną
Magdalena Słomczewska
Działania służące budowaniu lojalności pracowników i ich motywacji do pracy powinny być długofalowe, rozłożone na cały rok i zróżnicowane. Ustawodawstwo wpływa na dobór świadczeń przez pracodawców, ale nie powinno to przysłaniać głównego celu. Dobierając świadczenia pozapłacowe, trzeba pamiętać o tym, że każde z narzędzi pełni inne funkcje.
Według badań przeprowadzonych przez ARC Rynek i Opinia 61 proc. przedsiębiorstw w ramach świadczeń pozapłacowych dofinansowuje pracownikom wypoczynek, a 57 proc. — daje zapomogi. Są to, podobnie jak pożyczki, świadczenia gotówkowe i nie przypominają prezentu. Nie dają też pracownikowi poczucia szczególnego wyróżnienia.
Planując budżety świadczeń pozapłacowych, nie wolno więc pomijać okazji, podczas których pracownicy mogliby otrzymać bardziej osobisty podarunek. Takie okazje to Boże Narodzenie, Wielkanoc i święta branżowe. Okres przedświąteczny sprzyja budowaniu dobrej atmosfery i więzi emocjonalnej między pracownikami a firmą. Według badań ARC Rynek i Opinia, przeprowadzonych na zlecenie Sodexo Pass Polska, około 65 proc. pracodawców wskazuje Boże Narodzenie jako główną okazję do motywowania i budowania lojalności za pomocą świadczeń pozapłacowych. Rezygnacja z dodatkowych nagród w tym okresie mogłaby więc być dla pracowników rozczarowaniem, a w rezultacie ich demotywować. Co roku około 49 proc. pracodawców wręcza pracownikom bony i kupony, 42 proc. — paczki świąteczne.
Błędem wielu pracodawców jest standaryzacja prezentów, szczególnie dotyczy to dużych firm. Warto brać pod uwagę m.in. staż pracy, wiek pracowników i ich przyzwyczajenia. Pracownik, który dostaje podarunek związany z jego stylem życia czy zainteresowaniami, zauważa, że szef zna i rozumie jego potrzeby, a to przekłada się, zgodnie z zasadą wzajemności, na chęć odwdzięczenia się, czyli lojalność i motywację do pracy.
Uniwersalne są np. kupony podarunkowe, bo pozwalają dostosować wartość kuponów do stażu pracy lub do wypracowanych w ciągu roku wyników. Dla młodszych pracowników warto rozważyć przedpłaconą kartę podarunkową. Plastikowa karta, wykorzystująca system Visa, pozwala zrealizować nagrodę nie tylko w każdym punkcie, w którym można płacić kartą debetową lub kredytową, ale także umożliwia wybranie gotówki z bankomatu. W firmach, w których wielu pracowników ma dzieci, można z kolei rozważyć organizację spotkania mikołajkowego. Na rynku pojawiły się zestawy, umożliwiające dziecku wybranie zabawki, która odpowiada mu najbardziej.