Świata nie dogonimy, zaproponujmy własne innowacje

opublikowano: 04-10-2016, 22:00

Wywiad W kraju trwa walka o zwiększenie poziomu innowacyjności gospodarczej. Efekty nie są spektakularne. Dlaczego? O to pytamy prof. Macieja Chorowskiego, dyrektora NCBR

„Puls Biznesu”: Inwestujemy unijne pieniądze, promujemy innowacje, środowisko startupowe intensywnie się rozwija... dlaczego te działania nie dają oczekiwanych efektów?

Maciej Chorowski, dyrektor NCBR
Marek Wiśniewski

W tegorocznym zestawieniu Komisji Europejskiej dotyczącym innowacyjności Polska jest poza pierwszą dwudziestką. Prof. Maciej Chorowski, dyrektor Narodowego Centrum Badań i Rozwoju:

Patrząc przez pryzmat ostatnich 25 lat, trudno nie zauważyć, że Polska diametralnie się zmieniła: poprawiła się jakość życia, zwiększył się dostęp do technologii. Z drugiej strony mamy poczucie, że ciągle jesteśmy w ogonie Europy. Znaleźliśmy się w pułapce, bo wychodząc z poprzedniego systemu, mieliśmy ogromną liczbę tzw. rezerw prostych — łatwo można było osiągnąć szybki efekt, również w obszarze wzrostu, wprowadzając proste rozwiązania organizacyjne lub oszczędnościowe. Te rozwiązania przynosiły efekty i nas uśpiły… Nie były one innowacyjne. To zjawisko minister rozwoju Mateusz Morawiecki nazwał pułapką średniego produktu.

Zamiast tworzyć nowe produkty, wprowadzaliśmy to, co było już dostępne i przetestowane za granicą…

…raczej porządkowaliśmy to, co mieliśmy u siebie. Budowaliśmy zręby rozwiązań, których nigdy w pełni nie wykorzystywaliśmy. Polska od kilkudziesięciu lat przygotowuje się do budowy elektrowni jądrowych. Działają Państwowa Agencja Atomistyki, Narodowe Centrum Badań Jądrowych, mamy już dwa reaktory badawcze. W tym obszarze mieliśmy znacznie lepsze przygotowanie niż Korea Południowa, ale dziś to Korea stanowi wzór dla nas. Łatwo przychodził nam postęp dokonywany przez sprzątanie bałaganu pozostawionego po komunizmie, również w sferze gospodarki. Ale ta strategia przestała się w pewnym momencie sprawdzać, a my się pogubiliśmy. Dziś funkcjonujemy w kulturze implementacji. I tylko świadoma inwestycja przedsiębiorstw w innowacyjne produkty może pomóc nam przejść z grupy poddostawców — w której się obecnie znajdujemy — do czołowych graczy nadających kierunek światowego rozwoju gospodarczego.

Jesteśmy w trudnej sytuacji, bo największe gospodarki również się rozwijają, i to w błyskawicznym tempie.

Błędem jest ciągłe gonienie najlepszych. W tym zakresie cała Europa popełniła błąd, zakładając w Strategii Lizbońskiej, że dogoni Stany Zjednoczone. A okazało się, że USA zwiększyły dystans o kilka długości, bo — posługując się piłkarskim porównaniem — na boisku trzeba biec nie tam, gdzie jest piłka, ale tam, gdzie może się ona znaleźć za chwilę.

Co możemy zrobić?

Najpierw należałoby pozbyć się kompleksów. Trzeba stworzyć w kraju takie warunki, które pozwolą młodym ludziom uwierzyć, że w Polsce można się rozwijać. Klimat jest naprawdę sprzyjający. Mamy też przewagę infrastrukturalną nad starą Europą. Do tego są programy wsparcia naukowców czy start-upowców.

Co NCBR może zaoferować osobom, które zamiast Polski wybierają np. Wielką Brytanię czy Berlin? Oferta zagranicznych uniwersytetów, centrów badawczych, firm i inwestorów bywa znacznie lepsza niż krajowych.

Proponujemy dotacje dla projektów we wczesnej fazie rozwoju. Część z nich finansowana jest wspólnie z prywatnymi inwestorami, co zwiększa ich szanse na rynku. Startupowe projekty wiążą się z dużym ryzykiem, ale jest ono świadomie wpisane w tę formę wsparcia. W Polsce z trudem akceptujemy porażkę. Skreślamy założycieli firm, które upadły. Ale wielu z nich, zdobywając w ten sposób doświadczenie, zakłada kolejne firmy i w nich odnosi duże sukcesy.

Dotacje finansują badania i budowę prototypów. Co z kolejną fazą? Wiele start- -upów wpada w tzw. dolinę śmierci innowacji. Nie ma ani pieniędzy, ani wsparcia przy wdrażaniu projektów na rynek.

Produkty, które przeszły już tzw. testy beta, powinny być promowane przez samorządy i uwzględniane w zamówieniach publicznych.

Łatwo przychodził nam postęp dokonywany przez sprzątanie bałaganu pozostawionego po komunizmie, również w sferze gospodarki. Ale ta strategia przestała się w pewnym momencie sprawdzać, a my się pogubiliśmy.

Tylko że w Polsce nie ma silnych powiązań pomiędzy start-upami a korporacjami, spółkami skarbu państwa a samorządami, prawda?

Takich powiązań jest mało. W wielu programach wymagamy od beneficjentów komercjalizacji stworzonych w ramach dotacji rozwiązań — wdrożenia innowacji we własnej firmie, odsprzedaży technologii, licencjonowania jej itd. Idealny model zakłada, że duża firma, która nie chce w swoich strukturach tworzyć jednostek badawczych, znajduje na rynku mniejszą, gotową do przeprowadzenia konkretnych prac badawczo-rozwojowych — i wspólnie, w ramach konsorcjum, występują o dotacje. Wówczas innowacje opracowane przez spółkę z sektora MSP od razu mają zagwarantowanego nabywcę.

W Polsce coraz więcej mówi się o tym, że firmy samodzielnie prowadzą prace badawczo-rozwojowe, ale ze względów podatkowych niechętnie je upubliczniają.

Moim zdaniem, jest to jeden z powodów, przez które jeszcze nie najlepiej wypadamy w rankingach innowacyjności. W Polsce firmy świadomie ukrywają wydatki na B+R, księgując je w innych kategoriach. Niedawne badanie firmy Deloitte pokazuje, że ponad 42 proc. przedsiębiorców twierdzi, że nie ma pewności co do podejścia organów podatkowych do kosztów B+R, wobec czego uznaje korzystanie z ulg podatkowych za ryzykowne. Sytuację może zmienić tzw. mała ustawa o innowacyjności zaproponowana przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego.

Pana zdaniem, lepiej dotować projekty dużych firm czy inwestować w start-upy? Może jednak nie warto się rozdrabniać?

W NCBR mamy zrównoważoną ofertę. Małe firmy oceniamy pod względem potencjału wzrostu, aktywizujemy też fundusze venture capital, które inwestują w start-upy. Od dużych firm wymagamy dodatkowego zaangażowania własnych pieniędzy. Duże przedsiębiorstwa muszą zrozumieć, że innowacje zwiększają ich konkurencyjność. Budżety światowych gigantów technologicznych są porównywalne do całkowitych nakładów na naukę w Polsce. My jesteśmy na innym etapie, dopiero przekonujemy przedsiębiorców do aktywności badawczej, ale też do inwestowania w start- -upy przez formułę sprawdzoną za oceanem — fundusze corporate venture capital (CVC).

Czy w NCBR została przeprowadzona ewaluacja dotychczasowych formuł finansowania innowacji?

Rzeczywiście, taką ewaluację musimy przeprowadzić. W Polsce mamy wiele projektów, które zostały okrzyknięte sukcesem, zanim jeszcze trafiły na rynek — niebieski

Oczekiwanych rezultatów nie przyniosły programy strategiczne, jak Biostrateg czy Strategmed. Setki milionów złotych zostały wpompowane w uniwersytety i konsorcja badawczo-rozwojowe, ale ich prace nie przyniosły dobrych produktów.

laser, grafen, kryształy galu. A wyznacznikiem sukcesu jest wprowadzenie produktu do sprzedaży. My dopiero teraz możemy się pokusić o sprawdzenie, ile firm dotowanych z pieniędzy publicznych skomercjalizowało produkty, ile weszło na NewConnect lub sprzedało swój biznes funduszowi VC. Ewaluację zrobiliśmy w odniesieniu do elektromobilności — NCBR kwotą ponad 20 mln zł bezpośrednio dofinansowało prace związane z tworzeniem samochodów elektrycznych, kolejne 100 mln zł trafiło na realizację projektów powiązanych z tym sektorem. Mamy kilka prototypów.

Ile z nich zobaczymy na ulicy?

Nie można mówić o spektakularnym sukcesie. Prototypy samochodów lub części do samochodów elektrycznych są gotowe do wdrożenia, ale niewiele trafiło na rynek. Jednym z naszych beneficjentów była firma Solaris i głównie to jej elektryczne autobusy jeżdżą po ulicach. Pozostałe firmy nie poradziły sobie tak dobrze. Oczekiwanych rezultatów nie przyniosły również programy strategiczne, jak Biostrateg czy Strategmed. Setki milionów złotych zostały wpompowane w uniwersytety i konsorcja badawczo-rozwojowe, ale ich prace nie przyniosły dobrych produktów. Sukcesem są programy sektorowe, w których projekty były współfinansowane przez samych beneficjentów — przedstawicieli przemysłu, jak np. w programie CuBR realizowanym z KGHM, czy działania podjęte wspólnie z chemiczną firmą Synthos.

Wspomina pan o uniwersytetach, czyli — wydawać by się mogło — jednostkach kreujących innowacje. Dlaczego w Polsce projekty naukowców zamiast trafiać na rynek, są odkładane na półkę?

Dla uczelni podstawowym miernikiem badań jest ich wartość naukowa potwierdzona przez publikacje. Uczelnie gubią się, patentując wynalazki. Z jednej strony są do tego zobligowane, np. przez programy, z których otrzymują granty, z drugiej — muszą płacić za utrzymanie ochrony patentowej,ale nie potrafią czerpać zysków z licencjonowania.

Te obowiązki miały przejąć działające przy uczelniach centra transferu technologii…

...w Polsce nie działają one właściwie. Centra częściej nastawiają się na sprzedaż praw do wynalazku, zamiast tworzyć długofalowe strategie bazujące na licencjonowaniu. Uczelnie powinny też zarabiać np. na ścisłej współpracy z przemysłem. Obecnie NCBR przekazuje finansowanie przedsiębiorstwom, pod warunkiem jednak, że w ramach danego projektu podejmą one współpracę z jednostką akademicką. Uważam, że przemysł powinien, częściej niż patenty lub licencje, kupować od uczelni określone usługi — badania czy analizy dokładnie określone przez przedsiębiorców.

Czy w obszarze innowacyjności nie brakuje nam zatem jednej, rozpisanej na wiele lat strategii, którą będziemy konsekwentnie realizować? Mam wrażenie, że działamy doraźnie, a nie strategicznie.

Obecnie za taki dokument można uznać Strategię na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju Morawieckiego. Określonych w niej celów nie da się zrealizować bez silnego zaangażowania w rozwój technologii. To są tylko hasła, ale od nich trzeba zacząć. John F. Kennedy złożył kiedyś deklarację: „Polecimy na Księżyc”. To też było tylko hasło, ale namacalnym efektem wygłoszenia tej idei były również powstałe potem rzeczy codziennego użytku, jak np. kuchenka mikrofalowa. Uważam, że powinniśmy stawiać sobie ambitne, ale bardzo konkretne cele, jak to robi amerykańska DARPA, organizując konkursy Grand Challenge. Kiedy w 2004 r. postawiła naukowców przed wyzwaniem skonstruowania auta bez kierowcy, które samodzielnie pokona 80 mil przez pustynie Mojave, obserwatorzy nie wierzyli, że to się może udać. I w 2004 r. się nie udało. Tyle że rok później już tak — pustynię przejechały trzy samochody autonomiczne. Jak to mówią w ojczyźnie innowacji — „make impossible possible”.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Anna Bełcik

Polecane