Szybka maszyna potrzebuje dobrego maszynisty

Nowoczesna firma jest jak pendolino — menedżer o kompetencjach z minionej epoki wykolei ten pociąg

Kiedyś o IBM-ie krążył dowcip, że jeśli jego dyrektor zarządzający poprosi o kawę, asystentka będzie próbowała kupić Brazylię. Rozpieszczanie menedżerów wyższego szczebla to również polska specjalność. Czy zasługują na swoje 6— i 7-cyfrowe wynagrodzenia? Niektórzy może tak, wielu jednak nie, co potwierdza kryzys przywództwa, o którym słyszymy na każdej konferencji dotyczącej zarządzania. Skąd się on bierze i jak go pokonać?

W OBIE
STRONY:
Zobacz więcej

W OBIE STRONY:

Dobrze, jeśli menedżer rozwija swoje mocne strony. Stanie się jednak liderem dopiero wtedy, gdy skonfrontuje się też ze swoimi słabościami, rozpocznie pracę nad sobą — mówi Paweł Korzyński, ekspert od przywództwa z Akademii Leona Koźmińskiego. Fot. Marek Wiśniewski

W kabinie sterowniczej

Biznes zamienia się w tygiel — kultur, języków i pokoleń. Różnych szkół zarządzania. Tego, co wirtualne i realne, lokalne i globalne, całkowicie nowe i znane od dziesięcioleci. Na to nakładają się cyfrowa transformacja przedsiębiorstw, innowacyjny boom i coraz silniejsza konkurencja na rynku. Dlatego przywództwo jest znacznie bardziej nieprzewidywalne, skomplikowane i wymagające niż kiedykolwiek wcześniej — wynika z badania zrealizowanego ostatnio w Akademii Leona Koźmińskiego (ALK) w Warszawie, pod kierownictwem prof. Andrzeja K. Koźmińskiego, Anny Baczyńskiej (psychologia pracy) i Pawła Korzyńskiego (przywództwo i HR), a sfinansowanego przez Narodowe Centrum Nauki (NCN). Celem analizy było wskazanie najważniejszych ograniczeń i kompetencji liderów, co ma przybliżyć się do rozwiązania kryzysu przywództwa.

Takie słowa, jak „leadership”, „przywództwo” i „lider”, odmieniane przez wszystkie liczby, przypadki i rodzaje, już od dawna są częścią korporacyjnego bełkotu. Każdy rozumie je po swojemu. Pora więc sięgnąć po słownikowe definicje.

— Przywództwo to wyznaczanie celów indywidualnych i organizacyjnych, mobilizowanie, inspirowanie, tworzenie wartości — mówi dr Paweł Korzyński.

A o co chodzi z pogłębiającym się kryzysem przywództwa w Polsce? Wykładowca z ALK twierdzi, że to ogólnoświatowy problem, mający źródło w zawrotnym tempie zmian technologicznych i społecznych. Gdyby obecny postęp porównać do lokomotywy, staje się ona coraz nowocześniejsza i szybsza, czego nie można powiedzieć o maszyniście — biedak ma umiejętności z epoki pojazdów spalinowych, tymczasem musi prowadzić pendolino.

— Wielu gigantów, jak Nokia i Kodak, zostaje zmarginalizowanych lub upada. Pojawiają się nowi gracze — Facebook, Google, Uber — którzy, nie wiedzieć jak i kiedy, stali się międzynarodowymi korporacjami. Liderzy muszą przewidywać zmiany i przygotowywać do nich firmy. To chyba największe wyzwanie — opisuje Paweł Korzyński.

Natomiast Paweł Gałecki, menedżer ds. finansowych w R8 Security, uświadamia, że zmiany zaskakują nawet analityków rynkowych. Nic dziwnego, że kadra zarządzająca formułuje często błędne prognozy i wpada w bezradność.

— Dzisiaj bardziej niż kiedykolwiek wcześniej potrzebujemy sprawdzonych pomysłów, wariantów i scenariuszy działań. Z drugiej strony, coraz częściej jesteśmy skazani na improwizację — uważa Paweł Gałecki.

Jazda bez rozkładu

Tymczasem badanie ALK i NCN pokazuje, że liderzy przeszacowują swoje kompetencje antycypacyjne, które polegają na trafnym zakładaniu czegoś, co dopiero ma nadejść. Myślą, że w różnorodności wydarzeń umieją dostrzec oznaki zagrożeń i zapowiedź nowych możliwości. Ale to nieprawda.

— Z powodu zmian wywołanych przez technologie szefowie działają w warunkach niepewności. Mają, jak wszyscy, wątpliwości i pytania, a oczekuje się od nich gotowych odpowiedzi i recept — tłumaczy dr Paweł Gałecki.

Wygląda na to, że coraz trudniej o stałe trasy i rozkłady jazdy — bez przerwy trzeba korygować kurs, a czasem określać na nowo cel podróży. Co równie ciekawe, ankietowani menedżerowie nie doceniają swoich kompetencji mobilizacyjnych. Może się to wiązać z silną pozycją pracowników na rynku pracy.

— Obawiając się utraty cennych fachowców, wielu liderów woli nie zrażać ich do siebie choćby pozorem stanowczości. Na podnoszą wymagań. Raczej proszą, niż wydają polecenia. Stosują liberalny styl zarządzania, który sprawdza się tylko wobec odpowiedzialnych i solidnych podwładnych — komentuje Adam Bodziak, dyrektor zarządzający Green Light Public Relations.

Wpisuje się to w modną od kilku lat koncepcję purpurowej organizacji, czyli firmy bez szefów. Ale nawet ci, którzy głoszą chwałę niehierarchicznych struktur, demokracji uczestniczącej i partnerstwa, coraz częściej przyznają: „nie da się sforsować bram nieba przez konsensus”. Wracając do kolejowych porównań — nie daj Boże, by w obliczu niebezpieczeństwa maszynista przerzucił odpowiedzialność na pasażerów, zachęcając ich, by zagłosowali, czy zahamować, czy jeszcze bardziej rozpędzić pociąg.

— Polscy menedżerowie najlepiej rozwinęli kompetencje wartościotwórcze, co oznacza, że dobrze im idzie propagowanie wartości, norm i wzorów zachowań. Najwięcej zaś muszą pracować nad sobą w kontekście kompetencji mobilizacyjnych — informuje Paweł Gałecki.

Jak to: pracować nad sobą? Czy nie słyszymy bez przerwy od trenerów i psychologów biznesu, że powinniśmy skoncentrować się na swoich mocnych stronach? Przedstawiciel ALK nie ma wątpliwości, że to znacznie przyjemniejsze niż walka ze słabościami. Takie pozytywne podejście wzmacnia motywację. Studia MBA, coaching, mentoring — to metody dzisiejszych liderów. Są potrzebne i ważne, niemniej — zdaniem eksperta — nie wystarczą.

— Przy długofalowej perspektywie trzeba też zająć się swoimi ograniczeniami, które nie muszą wykluczać wysokich kompetencji przywódczych. To ważne np. wtedy, gdy lider zaczyna współpracę z nową firmą, wchodzi w nową sieć relacji i zależności. Im szybciej zdiagnozuje, co go hamuje, tym lepsze wyniki będzie osiągał — zapewnia dr Paweł Gałecki.

Kierunek — zmiana

Przezwyciężymy kryzys przywództwa? Koordynator badania jest optymistą. Uważa, że wielu liderów ma umiejętności, ale nie potrafi sprawić, by przekonali się o nich pracownicy. To kwestia komunikacji. W optymizmie utwierdzają go autorefleksyjne skłonności szefów.

— Udział menedżerów w naszym badaniu świadczy o tym, że widzą potrzebę dowiedzenia się czegoś więcej o sobie. To w naszym kraju nowość. Kiedy pięć lat temu wróciłem do Polski po dwuletnim projekcie badawczym na Harvard Business School, widziałem dużą niechęć do badań 360 stopni, które w USA traktuje się jako podstawę autorefleksji — mówi Paweł Korzyński.

Poznać siebie to nie to samo, co zmienić siebie. Od tego się jednak zaczyna.

Weź udział w V edycji kongresu "HR Summit", 12-13 września 2018 r., Warszawa>>

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy

Puls Biznesu

Puls Inwestora / Wyniki spółek / Szybka maszyna potrzebuje dobrego maszynisty