Ostatnio nasiliła się u nas rotacja personelu, co wyraźnie źle wpłynęło na kondycję naszej firmy, której działanie opiera się głównie na wiedzy i doświadczeniu pracowników. Chcielibyśmy zatrudniać najlepszych, ale nie wiemy, jak zatrzymać ich na dłużej.
- Powinni się państwo zastanowić nad przyczynami rotacji. Czy wywołuje ją agresywna polityka konkurencji i rozwój rynku, niezadowolenie z warunków zatrudnienia, czy może styl zarządzania? Jeśli problem tkwi w samej organizacji, należy go jak najszybciej zdiagnozować, by uniknąć kolejnych kosztów.
Bardzo częstym powodem jest jednak niedopasowanie umiejętności i kompetencji pracownika do warunków stanowiska. Warto wówczas uzupełnić proces rekrutacyjny (który obowiązkowo powinien składać się z analizy przekazanych dokumentów, rozmów kwalifikacyjnych i sprawdzenia referencji) o narzędzia obiektywizujące ocenę, m.in. projekty Assessment Centre, dodatkowe zadania dla kandydatów czy narzędzia psychometryczne badające różne obszary umiejętności, motywacji lub zachowań. Gdy większość decyzji rekrutacyjnych jest podejmowana na podstawie niedostatecznych informacji, to dodatkowe narzędzia dostarczą państwu niezbędnych informacji przed złożeniem propozycji zatrudnienia i pozwolą uniknąć pomyłki, a tym samym ograniczyć rotację pracowników.
Niedawno w naszej firmie doskonałego handlowca awansowaliśmy na stanowisko regionalnego menedżera sprzedaży. Niestety, efektywność tej osoby drastycznie spadła, nie potrafi poradzić sobie z podstawowymi zadaniami menedżerskimi, nie motywuje zespołu. Gdzie popełniliśmy błąd?
- Trudno sobie wyobrazić większą tragedię dla firmy niż skierowanie, skądinąd kompetentnych pracowników, na stanowiska, na których będą skazani na porażkę. Kiedy sumienne osoby umieszcza się na stanowiskach, do których nie pasują, ich możliwości są marnowane. Dopasowanie do stanowiska to najważniejszy czynnik decydujący o sukcesie w pracy. Niestety wielu pracodawców zupełnie pomija go przy alokacji kapitału ludzkiego.
Państwa przypadek nie jest odosobniony. Wiele firm awansuje najlepszego sprzedawcę na kierownika sprzedaży, a potem często okazuje się, że na nowym stanowisku osoba ta jest mniej skuteczna, mniej zadowolona i ma niższą wydajność. Cechy efektywnego sprzedawcy i znakomitego kierownika sprzedaży różnią się. W przypadku menedżerów należy zwrócić uwagę na takie obszary, jak umiejętność skutecznego motywowania i angażowania pracowników w zadania, komunikacji i odpowiedzialności za wyniki — nie tylko własne, ale również podległego zespołu.
Marzena Mielecka
kierownik projektu, Profiles Poland — Bigram SA ([email protected])