Na początku roku 2002 gospodarką światową wstrząsnęły informacje o audytorskich manipulacjach Andersena w raportach amerykańskiego giganta — spółki Enron. Od tamtej pory giełdowy bajkopisarz nabrał wody w usta i milczał, pozostawiając swoją twórczość bez głębszych komentarzy — również w Polsce. Do czasu...
- „Puls Biznesu”: Tak patrzę na to logo tuż za Panem i własnym oczom nie wierzę...
Robert Zduńczyk: Dlaczego?
- Myślałem, że Andersen już nie istnieje, a przynajmniej w Stanach...
Nieprawda. W USA też jeszcze istnieje.
- Nie wstydzicie się działać pod tą nazwą?
To, co wydarzyło się w USA, nie ma nic wspólnego z polską rzeczywistością. Dla wielu ludzi na tym rynku do dziś hasło Andersen jest synonimem bardzo dobrej jakości pracy, odpowiedzialności...
- Szczególnie w księgowości i tworzeniu raportów spółek...
W każdym obszarze. Ja na pewno mogę się wypowiadać o biznesie, którym się zajmuję...
- Wyciągnęliście wnioski z tej kompromitacji?
Nie musieliśmy wyciągać. Zawsze pracowaliśmy — i pracujemy — w Polsce zgodnie z obowiązującymi nas zasadami i normami etycznymi. Z pewnością cała ta historia doprowadzi do ustawowych — dotyczących audytu — zmian w USA...
- Chodzą słuchy, że takie sztuczki jak z Enronem Andersen robił też w polskich spółkach.
Nic mi o tym nie wiadomo. Nie jestem adresatem tego pytania. Jako konsultant rozmawiam tylko o faktach.
- A jak wygląda obecna sytuacja Andersena w Polsce? Bo, zdaje się, zapanowała lekka dezorientacja. Połączyliście się z Ernst & Young, a jednak działacie samodzielnie.
To nie tak... Koledzy z działów audytu, podatków i corporate finance połączyli się z firmą Ernst & Young. Ale dział konsultingowy: Andersen Business Consulting nadal istnieje pod tą nazwą. Prowadzimy biznes bez żadnych zmian. Mamy tych samych klientów. I te same projekty.
- I nie jesteście naczyniami połączonymi z Ernstem?
Nie. Właścicielami naszej spółki są partnerzy.
- Jak bardzo zamieszanie w USA uderzyło w całą branżę?
Globalnie to w ogóle bardzo źle wpłynęło na firmy z „wielkiej piątki”. Nagle okazało się, że w branży jest jakiś problem — do końca jeszcze nie zweryfikowany — i dotyczy wszystkich tych firm. „Zmaterializował się” on w przypadku Andersena — co jest bardzo przykre... Co się konkretnie przydarzyło i w jaki sposób? Nie potrafię się ustosunkować, bo tego nikt do końca tak naprawdę nie wie. Jeszcze raz podkreślam, że to, do czego doszło w USA, i to, w jaki sposób Andersen pracował w Polsce, to zupełnie różne sprawy. Nasze relacje z klientami były zawsze oceniane przez rynek jednoznacznie, czyli — powiem nieskromnie — bardzo wysoko. I nic się nie zmieniło.
- Skoro było tak świetnie, to dlaczego część usług związanych z audytem i podatkami oddaliście firmie Ernst & Young?
Andersen Business Consulting dalej robi swoje. Audyt i doradztwo podatkowe w globalnej gospodarce musi opierać się na światowej strukturze. Kiedy doradzamy klientom, często pojawiają się problemy, pytania, na które sami nie jesteśmy w stanie znaleźć odpowiedzi — np. w sprawach podatkowych lub księgowych. I w takich sytuacjach korzystamy z pomocy innych. Teraz przede wszystkim kolegów z Ernst & Young.
- Dlaczego akurat z ich pomocy?
Bardzo dobrze się znamy i wiemy, jaką jakość usług możemy od nich otrzymać...
- Ale do niedawna korzystaliście z tych usług w ramach grupy Andersena, tak?
Tak. A w tej chwili to współpraca dwóch firm. Kiedy rozpadła się sieć Anderesena, trzeba było znaleźć inną globalną firmę, z którą można dalej współpracować w sprawach audytów i podatków.
- Mówi Pan, że Andersen Business Consulting jest spółką niezależną, którą nic — poza biznesowymi kontaktami — nie łączy z E&Y. Ale właśnie znajdujemy się w siedzibie Ernsta. Wprowadziliście się tu niedawno. Jakoś się podzieliliście pomieszczeniami. Co krok widzę na przemian logo E&Y i ABC. To czysty przypadek?
Nie. To nie przypadek. Ale nasza nowa siedziba nie znajduje się w biurze Ernst & Young, tylko w budynku Warsaw Towers. Wprowadziliśmy się tu kilka dni temu i poprzedni najemca — Ernst & Young — nie zabrał jeszcze wszystkich rzeczy. Zapraszamy za kilka dni — nie pozna pan już tego miejsca. Teraz zachodzą tylko zmiany techniczne.
- No właśnie, może między wami istnieją tylko różnice techniczne.
Dopóki rynek będzie oczekiwał i wymagał współpracy tych dwóch instytucji, dopóty będzie ona istniała.
- A w jaki sposób rynek tego oczekuje?
Jeżeli chcę być konkurencyjny i profesjonalnie doradzać klientom, muszę również móc odpowiedzieć na ich pytania. Rozumie pan?
- Rozumiem. I do niedawna robiliście to w grupie Andersena, tak?
Tak.
- Po tym, jak się rozpadła sieć, część usług, których nie świadczycie, a świadczył Andersen, przejął E&Y?
Tak.
- To nie lepiej by wam było zmienić nazwę na Ernst & Young Business Consulting? Wszystko stałoby się wtedy mniej skomplikowane.
Ale tutaj nie ma podtekstów. Widzi pan firmy z „wielkiej piątki”...
- Chyba już czwórki.
Tak, czwórki... uznały, że konsulting winien być świadczony w sposób niezależny. PricewaterhouseCoopers sprzedał dział konsultingu do IBM, a KPMG już jakieś 2-3 lata temu wyodrębniło ze struktur część konsultingową. Podobnie Ernst & Young.
- Nie miał Pan ochoty odejść z Andersena po blamażu w Stanach?
Zaskoczeni tym, mieliśmy w firmie różne przemyślenia. Ale — z drugiej strony — w ciągu ostatnich 10 lat zbudowaliśmy zgrany zespół ekspertów i świetne relacje z klientami, więc dlaczego rezygnować? Rozmawialiśmy też z klientami i oni cenią to, co w jakiś sposób wspólnie robimy. Nikogo nie zwalnialiśmy, wręcz przeciwnie — nawet w obecnej sytuacji na rynku — rekrutujemy pracowników. Wygrywamy przetargi, zdobywamy projekty, mamy zlecenia. Po co to wszystko zmieniać? Byłoby to mało rozsądne.
- Wydawało mi się, że tak potężna kompromitacja Andersena w USA zniszczy tę markę na całym świecie.
Pytanie tylko, czy rynek amerykański jest w tej chwili wyznacznikiem tego, co się dzieje w każdym miejscu na kuli ziemskiej.
- Może nie jest wyznacznikiem, ale na pewno ma wpływ.
Powiedzmy sobie, że ma. W konsultingu bardzo ważni są ludzie. Praca konsultantów nie jest konsumowana wirtualnie. To konkretne przedsięwzięcia, które mają spowodować zmianę — dziś ludzie pracują w taki sposób, a od jutra model ich pracy ma być inny. Trzeba ich np. przekwalifikować lub inaczej wyposażyć. Mówimy o twardych faktach. Za tymi zmianami stoją konsultanci i ich doświadczenie. Problem rozwiązuje pan z kimś, do kogo ma pan zaufanie. Tylko poprzez historię współpracy z taką osobą wie pan, że jej pomysły są dobre, likwiduje problemy od początku do końca. Oczywiście w biznesie konsultingowym marka firmy jest ważna.
- Z tego, co Pan mówi, wynika, że ludzie zaufali wam, a nie firmie.
I tak, i nie. Dlatego, że akurat ten biznes opiera się przede wszystkim na relacjach międzyludzkich. Ale prócz tego istnieje jeszcze kwestia pewnej kultury organizacyjnej, która — w przypadku Andersena — była i jest... specyficzna? Może inaczej — bardzo silna. To bardzo duża dyscyplina pracy, ale z drugiej strony ludzie chcą się bardzo rozwijać, czują silną potrzebę promocji i awansu, chcą wykonywać pracę świetnie. Dlatego, że od początku zatrudnienia w Andersenie dostają mocne przekazy, że w ich pracy nie ma miejsca na pomyłki.
- O systemach motywacyjnych w Andersenie od lat krążą legendy...
Że są trochę trudniejsze, mocniejsze, bardziej rygorystyczne?
- Mniej więcej.
Dobrze to czy źle? Wychodzimy z założenia, że dobrze. To właśnie podwaliny tego, że udało nam się zbudować na rynku taki a nie inny wizerunek Andersena. Przecież to się z powietrza nie bierze. To wynika z pracy.
- Na czym ten rygor polega?
Na początku stosujemy bardzo dogłębne systemy rekrutacji. Zawsze wychodziliśmy z założenia, że łatwo człowieka zatrudnić...
- A dużo trudniej go zwolnić.
Chodzi o to, by się nie mylić. Po co sobie brać nieprzyjemne rzeczy na głowę? Do tego dochodzi kwestia straty czasu i pieniędzy. Dlatego rekrutacja nie jest u nas prowadzona wyłącznie przez koleżanki z działu personalnego. W ów proces są też angażowani nasi pracownicy z różnych poziomów organizacji.
- Są tacy, którzy pomawiają was wręcz o sekciarski system organizacji.
Nie wiem, jaka jest definicja sekciarstwa w tym przypadku, więc trudno mi się do tego ustosunkować. Być może to trochę paradoksalnie zabrzmi w kontekście tego, co pan powiedział, ale w tej firmie panuje atmosfera szacunku do człowieka i jego pracy. Utrwalamy bardzo wysokie wymagania, ale z drugiej strony... ta praca jest oceniana maksymalnie obiektywnie. Na pewno jest u nas bardzo silna kultura czegoś, co się po angielsku nazywa meritocracy, czyli maksymalnie przejrzystego, czystego zarządzania i maksymalnie dużej odpowiedzialności delegowanej na ludzi. U nas nie ma miejsca na kaprysy szefów i przypadkowe decyzje.