To nie jest najlepszy czas na fuzję

Jacek Ziarno, Paweł Janas
22-12-2004, 00:00

Dziś MOL, wciąż niedoszły partner Orlenu, debiutuje na GPW. Szef płockiej spółki sygnalizuje jednak, że do takiego sojuszu nikomu się nie śpieszy.

„Puls Biznesu”: Dziś na warszawski parkiet wchodzi węgierski koncern paliwowy MOL. Czy wpłynie to na zainteresowanie giełdowych graczy Orlenem?

Igor Chalupec, prezes PKN Orlen: Kiedy pracowaliśmy nad Agendą Warsaw City 2010, czyli strategią rozwoju rynku kapitałowego, chciałem, by dochodziło na giełdzie właśnie do takich spektakularnych debiutów wielkich, także zagranicznych, firm. Ten dzień jest zatem dla mnie — człowieka rynku kapitałowego — powodem do satysfakcji. Jako prezes Orlenu, cóż mogę dodać? Gratuluję kolegom z MOL i zapewniam, że nasza pozycja na parkiecie nadal pozostanie silna.

Orlen był już z Węgrami „po słowie”. Co zostało z tych zaręczyn? Chyba coś już wiadomo, bo spotkał się Pan z prezesami OMV i MOL.

Chciałem poznać obie spółki, zorientować się, jakie ich szefowie mają poglądy na temat konsolidacji branży paliwowej w naszym regionie. Interesowała mnie także ich opinia o dotychczasowej roli Orlenu w tym procesie. Wydaje się, że choć jednoczenie sił ma wciąż dla nich duże znaczenie, nie jest priorytetem. Każdy z nas wchodzi właśnie na nowe rynki: Austriacy — do Rumunii, Węgrzy — do Chorwacji, a my — do Czech. Uwagę koncernów przykuwa zatem integracja poszczególnych części w spójną całość. Warto też dodać, że wyliczone dotąd efekty synergiczne możliwe do uzyskania z takiej konsolidacji są dość ograniczone i nie rzucają na kolana.

To zły moment na rozmowy o fuzji?

Dla akcjonariuszy Orlenu z pewnością nie najlepszy. Tym bardziej że gdy krystalizowała się ta koncepcja, wartość trzech firm była podobna. W 2001 r. był nawet okres, gdy wartość Orlenu była najwyższa z całej trójki. Teraz spółki węgierska i austriacka warte są — odpowiednio — o 43 i 52 proc. więcej od Orlenu. Dlaczego zatem mielibyśmy rekomendować naszym akcjonariuszom fuzję w niekorzystnych dla nich warunkach — szczególnie iż z punktu widzenia firmy bez bezpośredniego dostępu do złóż (takiej jak Orlen) nie jest to idealny moment do fuzji z firmami, które taki dostęp do złóż ropy czy gazu mają? Tak więc wpierw chcemy znaleźć odpowiedź na pytanie: dlaczego tak szybko pojawiły się znaczne dysproporcje między partnerami i jak możemy temu zaradzić.

I co? Była analiza?

Trwa. Pełna odpowiedź znajdzie się w strategii.

A wnioski?

Brak własnych źródeł ropy musi mieć w obecnych warunkach rynkowych wpływ na wartość spółki. Ale to nie wszystko. Koncern powinien wiele zrobić, jeśli idzie o sposób zarządzania i efektywność działania. Ponadto, na tle ostatnich wydarzeń wokół Orlenu, wyraźnie widać, że odseparowa-nie działalności gospodarczej od polityki dobrze spółce robi. Podkreślali to i Węgrzy, i Austriacy. MOL i OMV, inaczej niż Orlen, korzystają ze stabilności i ciągłości działania.

Ostatnio od rzecznika Orlenu usłyszeliśmy, że elementem strategii koncernu stanie się poszukiwanie możliwości bezpośredniego dostępu do złóż. To prawda?

Wypowiedź rzecznika była tylko odpowiedzią na prośbę o komentarz do opinii premiera Marka Belki, wyrażonej w wywiadzie dla „Gazety Wyborczej”. Mogę potwierdzić, że zaanonsujemy ten temat w strategii, ale nic jeszcze nie jest przesądzone... Nie informowalibyśmy rynku o tak poważnych decyzjach w tak zdawkowy sposób.

Orlen wciąż ma widoki na przejęcie Grupy Lotos, innej ważnej dla regionu spółki paliwowej...

To pewien pomysł na powiększenie wartości obu firm... Ale by tak się stało, Lotos musi sam chcieć podjąć rozmowy. Piłka jest po jego stronie, a także Nafty Polskiej, która prowadzi proces prywatyzacji.

Mówiliśmy o zagranicznych zakupach i scalaniu spółek w jeden organizm. Tymczasem Orlen nie skończył jeszcze jednoczenia firm, które go stworzyły: CPN i Petrochemii Płockiej.

To jedna sprawa. Jednocześnie musimy wciąż pracować nad poprawą wyników sprzedaży detalicznej w Polsce i Niemczech, nad zwiększeniem efektywności działania, uporządkowaniem grupy kapitałowej oraz — po zamknięciu transakcji — włączeniem w struktury naszego koncernu czeskiego Unipetrolu. Trzeba też myśleć o przyszłości i kolejnych pomysłach na rozwój. To sporo roboty…

Czy Orlen naprawdę Unipetrolu potrzebował?

Zarówno ten zakup, jak i wejście na rynek niemiecki jest dobrym strategicznie posunięciem, zwłaszcza jeśli wziąć po uwagę dokonujący się podział rynku w Europie Środkowej. Nie oceniam tu efektywności tych przedsięwzięć na ich obecnym etapie, lecz ich znaczenie dla przyszłości spółki. Notabene: nie jesteśmy jeszcze właścicielem Unipetrolu, gdyż wciąż nie mamy zgody Komisji Europejskiej.

Jak przebiega ta procedura?

Trzeba przyznać, że poprzednie sygnały wysyłane przez spółkę co do szybkiego zamknięcia transakcji były co najmniej zbyt optymistyczne. Nie doceniono zawiłości procedury, jak również faktu, że to precedensowy, duży projekt pochodzący z dwóch nowych krajów członkowskich i — w pewnym sensie — płacimy tego cenę.

Kiedy poznamy strategię spółki?

Zaprezentujemy ją na styczniowym posiedzeniu rady nadzorczej. Oczywiście rada może mieć do niej swoje uwagi i dyskusja może się przedłużyć.

Co rusz ktoś wyciąga pojęcie „bezpieczeństwo energetyczne kraju”. Co Pan przez nie rozumie?

Możliwość swobodnego dostępu do różnych źródeł zaopatrzenia w surowce i produkty w celu najlepszego zaspokajania popytu krajowego. Ważne, by zapewnić możliwości np. dostawy ropy do Polski z różnych kierunków geograficznych. I taka sytuacja się utrzymuje, jeśli idzie o ropę. Można sprowadzać ją rurociągiem z Rosji, ale również wykorzystać do tego Naftoport. Bezpieczeństwo energetyczne oznacza także, że klienci nie są uzależnieni od jednego właściciela stacji paliw. Tu także jest dobrze. Nie możemy przecież narzekać na brak zainteresowania zagranicznych koncernów Polską. Nie należy natomiast mylić bezpieczeństwa energetycznego kraju z bezpieczeństwem koncernu. Można wyobrazić sobie sytuację, że Orlen ma kłopoty, ale nie wpływa to na stopień bezpieczeństwa kraju.

Czy bezpieczeństwo kraju wymaga udziału skarbu państwa w strukturze właścicielskiej Orlenu?

Sądzę, że nie, choć firma powinna być wyposażona w bezpieczniki, broniące ją przed niepożądanym właścicielem. Wiele też zależy od przyjętej metody sprzedaży akcji skarbu państwa lub Nafty Polskiej.

A Naftoport... Państwowy PERN chce skupować udziały w tej spółce, by skarb państwa miał w niej większość. Sprzedacie swoje walory?

Rozmowy trwają. Deklarowaliśmy, że chcemy sprzedać PERN część naszych udziałów w Naftoporcie. Sądzę, że dojdzie do tego w pierwszym kwartale przyszłego roku.

Czy utrata kontroli nad Naftoportem może mieć negatywne skutki dla dywersyfikacji źródeł dostaw surowca?

Nie. Oczywiście byłoby fatalnie, gdy spółka sama skazała się na jednego dostawcę. Ale po to, by mieć wielu partnerów i dostawców, nie potrzebujemy tylu udziałów w Naftoporcie, ile mamy teraz. Wystarczą odpowiednio skonstruowane umowy.

Czy dopuszczacie możliwość renegocjacji porozumień dotyczących dostaw ropy naftowej?

To bardzo delikatna sprawa... I trudna.

Rurociąg Odessa-Brody-Płock wpisuje się zatem w pomysł na dywersyfikację dostaw?

Ów projekt w dużej mierze jest uzależniony od sytuacji politycznej na Ukrainie i w Rosji.

Wspominał Pan, że łączenie biznesu i polityki nie wpływa dobrze na pracę spółki. Co z Waszym listem skierowanym do mediów, w którym zwracaliście się o rozróżnianie wrzawy wokół prac komisji sejmowej i wizerunku całego koncernu? Jest odzew?

Niektóre media przestały używać określenia typu: „komisja Orlenu” czy „afera Orlenu”. Inni jednak mówią. Nazwy są utrwalone i trudno coś z tym zrobić. A takie terminy mocno odciskają się na potocznej opinii. Na szczęście, badania, przeprowadzone przez specjalistów od marketingu, wskazały, że powoli ludzie zaczynają rozróżniać „zły” i „dobry” Orlen. Rozumieć, że sprawa, którą zajmuje się komisja, to przeszłość — w dodatku nie mająca bezpośredniego związku z działaniem spółki. A wnioski negatywne? Istnieje grupa klientów, która — patrząc przez pryzmat tego, co dzieje się na scenie politycznej —jest skłonna zrezygnować z naszych usług.

Czy nie zaogniacie sytuacji, opierając się żądaniom komisji sejmowej, by spółka wydała dokumenty o kontraktach na zakupy ropy naftowej. Zwracaliście się w tej sprawie do Sejmu, aby określił, czy prywatna spółka musi przekazywać dokumenty na żądanie komisji śledczej. Jaka przyszła odpowiedź?

Poruszyliśmy dwie kwestie: kontroli i dostępu do informacji. Jesteśmy prywatną spółką prawa handlowego i nie podlegamy kontroli parlamentu. Cieszy nas, że nasze stanowisko podzielił także Sejm. A w sprawie dostępu do informacji zarząd Orlenu deklaruje pełną współpracę z komisją, ale w ramach prawa. Pozostawiliśmy to do zbadania naszym ekspertom: jeśli uznają, że możemy wydać jakieś dokumenty, to je wydamy. Trzeba dodać, że domagając się wydania dokumentów część posłów nie wiedziała, że te źródła już w sierpniu udostępniliśmy prokuraturze w Katowicach. Chcę przy okazji podkreślić, że nasz dialog z Sejmem ma szerszy wymiar — tworzy precedens, który może w przyszłości dotknąć inne firmy. Być może jest to obszar, w którym powinny zabrać głos organizacje pracodawców.

Co jeszcze utrudnia Panu zarządzanie spółką?

Plotki i dezinformacja, które są wciąż zmorą tej firmy. Rozpowszechniane celowo przez osoby, których interesy naruszamy. Na przykład takie, które mają wskazywać na upolitycznienie firmy.

Wizerunek „dobrego Orlenu” nadszarpnęły też aresztowania w należącej do Was Rafinerii Trzebinia.

To stara sprawa.

Znalazł Pan trupa w szafie.

Fakt... Zleciłem przeprowadzenie audytu podatkowego w Trzebini oraz tzw. audytu dochodzeniowego. Dodatkowo chcę się dowiedzieć, jak doszło do tego, że zatrzymany człowiek został członkiem zarządu w naszej firmie. Podobnie reagujemy w innych przypadkach, gdy dochodzą do nas głosy o prawdopodobnych nieprawidłowościach.

Żelazna miotła?

Żelazna. I teraz, i — jeśli trzeba — w przyszłości.

Odcina się Pan od polityki. Pan, który sam przyszedł na to stanowisko wprost z Ministerstwa Finansów.

W ministerstwie zajmowałem się pracą na rzecz kraju, a nie polityką. Doświadczenie z administracji mocno pomaga mi w kierowaniu pracami spółki. Orlen to mieszanka wybuchowa, gdzie stale ścierają się interesy biznesowe, polityczne, ludzkie ambicje... Gdybym nie zdobył doświadczenia w rządzie, nie miałbym chyba takiej odwagi, by stanąć na czele Orlenu.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Jacek Ziarno, Paweł Janas

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Inwestora / Surowce / To nie jest najlepszy czas na fuzję