Niewiele firm wprowadza zarządzanie procesami w całej organizacji. Zazwyczaj ograniczają się do kilku obszarów.
Zarządzanie procesami to temat dość nowy. W obecnej formie rozwija się od kilkunastu lat. W Polsce wzbudza zainteresowanie głównie z powodu ostatniej wersji ISO 9001, która wymaga od organizacji takiego podejścia.
— Jednak najczęściej menedżerowie sięgają po to narzędzie, aby podnieść efektywność jednego czy dwóch procesów, np. sprzedaży lub obsługi klienta — a nie po to, by tworzyć zintegrowany system zarządzania procesami — twierdzi Aneta Biernikowicz-Premceska z Process Renewal Group Polska.
Brak standardów
Zdarza się oczywiście, że przedsiębiorstwa sięgają po zarządzanie procesami niezależnie od wymagań normy. Najczęściej jest to efekt łączenia się firm, zmiany właściciela lub wdrażania informatycznych systemów wspierających zarządzanie.
— Wprowadzanie zarządzania tego typu jest przedsięwzięciem trudnym, wymagającym zaangażowania pracowników na wszystkich szczeblach zarządzania i wszystkich specjalności. Utrudnienie stanowi fakt, że niewiele jest sprawdzonych metod dających wskazówki, jak skutecznie wdrożyć taki system — mówi Aneta Biernikowicz-Premceska.
Przepływ informacji
Zarządzanie procesami wymaga zmian w kulturze organizacyjnej (przede wszystkim dzielenia się informacją) i współpracy między jednostkami organizacyjnymi, które realizują wspólne cele przedsiębiorstwa. Jednak w polskich organizacjach informacje często zatrzymywane są na poszczególnych szczeblach w hierarchii lub wewnątrz jednostek organizacyjnych. I to jest najpoważniejsza bariera ograniczająca prawidłowe wdrożenie tego typu zarządzania.
— W dodatku kadrze menedżerskiej brakuje jeszcze solidnej wiedzy procesowej i doświadczenia — twierdzi Aneta Biernikowicz-Premceska.
System pomiarów
W zarządzaniu procesowym istotna jest umiejętność zarządzania zmianą. Przyda się ona w wielu sytuacjach — np. podczas zmniejszenia produkcji, zmiany otoczenia prawnego itd.
Aby jednak przyniosła spodziewane efekty, musi być powiązana z konkretnym systemem pomiaru efektywności i skuteczności.
— Pamiętajmy, że definiowanie celów procesowych, których realizacja pociąga za sobą określone zmiany, może przynieść wręcz katastrofalny efekt dla całej firmy. Weźmy pod uwagę np. proces zarządzania dostawami. Analiza ryzyka celów typu oszczędności kosztowe czy przedłużenie okresu płatności niepołączona z analizą celów innych procesów może spowodować nieodwracalne negatywne zmiany w realizacji planów całego przedsiębiorstwa czy przedsięwzięcia biznesowego. Aby temu zapobiec, trzeba wykorzystać narzędzia wynikające z metodyki zarządzania projektami. Umożliwiają one szacowanie wpływu zmiany na inne procesy oraz kalkulują ryzyko realizacji zmiany w konkretnym otoczeniu biznesowym — wyjaśnia Paweł Nowomiejski, pełnomocnik ds. jakości w Centrum Badawczo-Wdrożeniowym Optotrakt.
Uszyte na miarę
Podejście projektowe kładzie nacisk na poprawność celową zmiany, jej kontekst i na dobór właściwych narzędzi zmiany.
— Daje możliwość dobrego i szybkiego oglądu zmiany z perspektywy całej organizacji, wybranych procesów, otoczenia zewnętrznego, sytuacji personalnej czy też kultury organizacji — wylicza Paweł Banasiewicz, konsultant firmy doradczej Energy Group.
Co istotne, nie sprawdza się bezkrytyczne wprowadzanie gotowych rozwiązań przygotowanych dla innej organizacji.
— Każda zmiana będzie osadzona w innym niż dotychczas kontekście. Będzie podyktowana innymi powodami i zdeterminowana innymi celami. Będzie także miała inne źródło i inne konsekwencje — twierdzi Paweł Nowomiejski.