W spółkach technologicznych najważniejszą wartością są ludzie, których znają klienci i którzy posiadają określone umiejętności. Z tego właśnie powodu wokół firm integratorskich powstają całe wianuszki spółek córek. Inwestorzy, kupując udziały w firmach działających na nowych dla nich obszarach, nie chcą utracić klientów związanych z przejmowanymi podmiotami. Pozostawiają dotychczasowym właścicielom znaczące udziały w tych firmach.
Firmy integratorskie są przedstawicielami rodzimej branży IT, którzy najczęściej inwestują w inne podmioty, tworząc wokół siebie sieci spółek zależnych. Działania takie podejmują nie tylko potentaci, jak Prokom Software, Computerland czy Softbank, ale i sporo od nich mniejsze przedsiębiorstwa. Głównym powodem jest chęć zaistnienia w nowych obszarach biznesu.
— Budowanie grupy kapitałowej podyktowane jest perspektywą osiągnięcia synergii, na której korzystają obie strony. Dobrym przykładem jest zacieśnianie naszej współpracy z Softbankiem. Dzięki pozyskaniu partnera wyspecjalizowanego w obsłudze konkretnego segmentu rynku, możemy w pełni wykorzystać uzupełniające się doświadczenie i know-how, nie zdobywając od początku kompetencji, które już posiada partner. Przyjęcie w spółce roli inwestora strategicznego pozwala nam wspólnie planować projekty badawcze i wspólnie tworzyć centra kompetencyjne, racjonalizując koszty. Jednocześnie, niejako do dyspozycji Softbanku, stawiamy całe doświadczenie Prokomu jako integratora dużych, złożonych projektów z wykorzystaniem np. technologii mainframe, co pozwala mu poszerzyć dotychczasową ofertę, umożliwiając lepszą i pełniejszą obsługę rynków, na których działa — mówi Mirosław Szturmowicz, wiceprezes Prokom Software.
Nie zawsze jednak chęć wejścia w nowe obszary działalności jest jedynym powodem tworzenia spółek zależnych. Jeszcze niedawno każdy z oddziałów regionalnych Comarchu miał odrębną osobowość prawną. Kierownictwo firmy uznało bowiem, że w początkowym okresie funkcjonowania oddziałów terenowych, korzyści z silnego związania ich pracowników z osiąganymi przez te oddziały wynikami będą na tyle duże, że zwrócą koszty związane z utrzymaniem infrastruktury tych spółek. Dziś jednak odrębne spółki Comarchu w Gdańsku, Poznaniu i Warszawie już nie istnieją. Ciągle są za to dwa Comarchy w Krakowie.
— Prowadzimy działalność w specjalnej strefie ekonomicznej. Wiąże się to z pewnymi ograniczeniami dotyczącymi powiązań kapitałowych i zakresu usług. Zmusza nas to do utrzymywania dwóch spółek w Krakowie — wyjaśnia Paweł Prokop, dyrektor zarządzający Comarchu.
Comarch nie jest jedynym integratorem, który zredukował liczbę spółek córek.
— Mieliśmy sześć terytorialnych spółek zależnych. Obecnie nie mamy żadnej. Albo je wchłonęliśmy, albo sprzedaliśmy. Wchłonięcie spółek zależnych przez firmę matkę szybko daje korzyści związane z likwidacją dublujących się kosztów — podkreśla Piotr Smólski, prezes Ster-Projektu.
Także Emax stopniowo zwiększa swoje zaangażowanie w spółkach zależnych.
— Nie twierdzę, że formuła, w której obecnie działamy, jest ostateczna. Trudno jednak konsolidować firmy, które nie mają jeszcze w pełni wykształconych struktur i kultury organizacyjnej — zaznacza Piotr Kardach, prezes Emaxu.
Okrzepnięcie firmy w sensie organizacyjnym przed jej włączeniem w struktury innej jest uznawane za warunek konieczny do konsolidacji przez innych przedstawicieli branży.
— Comarch Internet Ventures powstał, ponieważ wchodziliśmy w nowy obszar działalności, wyraźnie odbiegający od dotychczasowego modelu naszego biznesu. Gdy nabraliśmy pewnego doświadczenia w zakresie usług ASP, został jednak zlikwidowany, a jego działalność przejęła firma CDN — przypomina Paweł Prokop.
W samym CDN Comarch ma jednak tylko 60 proc. udziałów. Tyle odkupił od wcześniejszych właścicieli. Sytuacje, w których dawni właściciele utrzymują znaczące udziały w swoich firmach po przejęciu nad nimi kontroli przez inwestorów, są przy tym dość typowe. Czy jest to ich dobrowolny wybór czy wynik nacisku nowych właścicieli, to jednak kwestia sporna.
— W spółkach technologicznych wartością są ludzie, z którymi kontaktują się klienci. Jeśli kupuje się spółkę i nie zachęca do współpracy dotychczasowych właścicieli, to istnieje duże ryzyko, że inwestycja nie będzie udana. Dotychczasowi właściciele mają zaś alternatywę albo być właścicielami mniejszej części większej spółki, albo odwrotnie — twierdzi Paweł Prokop.
Jeżeli ktoś kupuje ponad 50 proc. udziałów, to przejmuje kontrolę nad firmą, a nie płaci jednak za 100 proc. udziałów. Nie to jednak najważniejsze.
— Istotne jest utrzymanie dotychczasowej kadry zarządzającej. Można to osiągnąć przez związek o charakterze własnościowym. Z punktu widzenia podmiotu przejmującego lepszym rozwiązaniem jest zaoferowanie dotychczasowym szefom spółki przejmowanej, znaczącego udziału w firmie mniejszej niż niewielkiego w większej. Udziały w firmach małych nie mają bowiem rynkowej wyceny i są trudniej zbywalne, a więc silniej wiążą kadrę zarządzają z miejscem pracy — wyjaśnia Piotr Kardach.