Urawniłowka biznesowi nie służy

Monokultura grozi stagnacją. Tylko ludzie o różnych kompetencjach, osobowościach i doświadczeniach zapewnią firmie rozwój

Co się dzieje, gdy banda szympansich samców spotyka mniejszą grupę z sąsiedniego plemienia? Jeśli jest w niej młody osobnik, zwierzaki mogą go zabić i zjeść. Jeżeli jest samica, próbują ją zgwałcić. Samca często atakują, wyszarpują mu kawałki ciała i pozwalają wykrwawić się na śmierć. Podobnie postępowali ludzie pierwotni. W społeczeństwach łowców i zbieraczy wypuszczenie się poza swoje terytorium było równoznaczne z samobójstwem — członkowie danego plemienia, natrafiwszy w lesie na obcego, raczej nie pozwalali mu ujść z życiem. „Ale świat się zmienia. Często podróżuję samolotem do obcych miast i nie spodziewam się, że nieznajomi naskoczą na mnie na lotnisku” — pisze w książce „To tylko dzieci. Narodziny dobra i zła” Paul Bloom, profesor psychologii na Uniwersytecie Yale.

EWOLUCYJNY BALAST:
Zobacz więcej

EWOLUCYJNY BALAST:

Aby przetrwać, nasi praprzodkowie z jaskiń koncentrowali się na niebezpieczeństwach. Ostrożność i podejrzliwość odziedziczyliśmy po nich. Ale dziś bez zaufania nie ma postępu, rozwoju i współpracy — mówi Vesna Lorenc, trenerka i szefowa firmy szkoleniowej Just Be. [FOT. ARC]

Prawo dżungli ustąpiło miejsca „kodeksom gościnności i właściwego traktowania przybyszy”. Różnice związane z pochodzeniem etnicznym, rasą, kolorem skóry, językiem czy narodowością tracą znaczenie. Widać to np. w korporacjach, które są tyglem kultur. Z drugiej strony, mechanizmy ewolucyjne sprawiają, że wolimy swoich od obcych, co wpływa m.in. na sposób, w jaki rekrutuje się pracowników i tworzy zespoły.

— Ludowa mądrość głosi, że przeciwieństwa się przyciągają. Prawda jednak jest taka, że najlepiej czujemy się w towarzystwie naszych „klonów” — ludzi, którzy nie odstają od nas poziomem inteligencji, wykształcenia, zarobków. Przez to firmy często są takie jednorodne i nudne, co przejawia się zarówno w aspektach zewnętrznych — języku, stroju, jak i w wiedzy, opiniach czy pomysłach — twierdzi Michał Gembal, dyrektor marketingu w spółce Arcus.

Siła słabych więzi

Otaczanie się ludźmi, którzy są całkowitym naszym zaprzeczeniem, to jedna z najlepszych recept na biznes. Co za tym przemawia? Na przełomie lat 60. i 70. XX wieku amerykański psycholog Mark Granovertter analizował charakter więzi międzyludzkich. Podzielił je na silne i słabe. Te pierwsze występują w rodzinie i wśród sprawdzonych przyjaciół, drugie — np. między uczestnikami konferencji branży FMCG. Uczonego nurtowało pytanie: kto skuteczniej pomoże w znalezieniu pracy — krewny czy znajomy znajomego? Większość odpowiadała, że krewny. Prof. Mark Granovertter dowiódł, że jest na odwrót. Uzasadnienie: nasi rodzice, teściowie czy kuzyni obracają się na ogół w tym samym środowisku co my, przez co nie mogą zaoferować nam nic nowego.

Inaczej ma się rzecz z prezesem międzynarodowej korporacji, którego poznaliśmy na mityngach AA. Jeśli poleci nas swoim przyjaciołom z innego klubu golfowego, nasza kariera może nabrać tempa. — Cieszę się, że pracuję w sektorze nowych technologii. Standardem w mojej branży są multidyscyplinarność i międzynarodowa skala działania. Często korzysta się z fachowców zewnętrznych, mieszkających nierzadko na innych kontynentach. Naszą sieć kontaktów stanowią więc w dużym stopniu słabe więzi, czyli mamy dostęp do różnorodnej, nieraz egzotycznej wiedzy, praktyk i doświadczeń — mówi Michał Gembal.

Nowe sereotypy i uprzedzenia

Czy można więc odtrąbić koniec cywilizacji zdominowanej przez niechęć do obcych? Na razie ostudźmy swój entuzjazm. Adam Bodziak, szef Green Light PR, zauważa, że choć w dobie politycznej poprawności tępi się wiele form dyskryminacji — ze względu na wiek, płeć i światopogląd — to jednocześnie pojawiają się nowe rodzaje uprzedzeń, stereotypów i presji, na czele z kultem młodości, zdrowia i urody. Przypomina o badaniach, według których ludzie z nadwagą mają mniejsze szanse na zatrudnienie niż ich koleżanki i koledzy o zgrabnych sylwetkach. Nie dotyczy to raczej woźnych, sprzątaczek i kasjerek, ale menedżerów i przedstawicieli branż kreatywnych — już tak.

— Przedsiębiorstwa oferują pracownikom programy wellness, karty sportowe i biurka z bieżnią. Nie ma w tym nic złego. Chyba że w tych benefitach kryje się sugestia, że w firmie nie ma miejsca dla ludzi, którzy są „za grubi”, „nie dość sprawni” i lekceważą „równowagę między duszą i ciałem” — ocenia Adam Bodziak.

Szefowie sabotażyści

W idealnym świecie panuje tolerancja, poszanowanie różnorodności. Tam każdy może być sobą, jeśli swoją autentycznością i naturalnością nie przeszkadza innym. Ale w prawdziwym, pełnym braków i wad świecie trzeba o siebie walczyć. To pogląd Justyny Dworczyk, konsultantki i założycielki firmy szkoleniowej Dworczyk Training, zdaniem której jedną z najważniejszych predyspozycji na rynku pracy jest asertywność.

— Czasownik „to assert”, od którego pochodzi słowo „asertywność”, znaczy utwierdzać, twierdzić. W szerszym znaczeniu — afirmować własną osobę bez kompleksów i poczucia winy, bronić swoich praw, żądać odpowiedniego traktowania, odważnie wyrażać siebie — tłumaczy Justyna Dworczyk. O korzyściach płynących z asertywności przekonana jest również Vesna Lorenc, trenerka prowadząca firmę szkoleniową Just Be.

Podkreśla jednak, że pracownik nie powinien większości swojej energii zużywać na walkę ze stygmatyzacją czy mobbingiem. Odbije się to przecież na jego samopoczuciu i zdrowiu. W rezultacie uderzy nie tylko w jego indywidualną efektywność, ale też w wydajność zespołu i firmy.

Wydawać by się mogło, że choćby z uwagi na wyniki przedsiębiorstwa żaden szef nie dopuści do tego, by jakiemukolwiek pracownikowi działa się krzywda. Tymczasem wielu przełożonym bliska jest zasada „dziel i rządź”.

— Nietrudno zrozumieć, dlaczego niejeden menedżer zachęca do mobbingu. Nic lepiej nie integruje ludzi jak wspólny wróg. Poza tym niektórzy mieszają z błotem innych, doczepiają im etykiety gorszych, aby samych siebie dowartościować — opisuje Vesna Lorenc. Szefów promujących monokulturę trzeba zwolnić — nie ma wątpliwości Witold Kempa, dyrektor zarządzający agencji komunikacji marketingowej Netizens Peppermint. Monokultura, ujednolicanie, urawniłowka na radziecką modłę — ostrzega — grozi stagnacją. Tylko współpracujący z sobą odmieńcy mogą zapewnić firmie szerokie spektrum możliwości i kompetencji.

— Dobierając sobie przyjaciół, ale też kompletując zespół profesjonalistów, stawiam na różnorodność. Poszukuję ludzi z przeciwległych biegunów osobowości: samotników i towarzyskich, wizjonerów i realistów, rozpalonych pasją i myślących algorytmem — wymienia Witold Kempa. A jakie są biznesowe i rekrutacyjne standardy w Polsce?

— Zespoły pracownicze, gremia menedżerskie, rady nadzorcze to najczęściej hołd oddawany przeciętności — diagnozuje Witold Kempa. Wielka szkoda, bo to w wyniku łączenia się — lub ścierania — przeciwieństw powstają najwartościowsze rzeczy. Co w jednym ze swoich wierszy trafnie oddał ks. Jan Twardowski: „Gdyby wszyscy mieli po cztery jabłka/gdyby wszyscy byli silni jak konie/gdyby wszyscy byli jednakowo bezbronni w miłości/gdyby każdy miał to samo/nikt nikomu nie byłby potrzebny”.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / Urawniłowka biznesowi nie służy