Użytkownik musi uwierzyć w system
Przy obecnym poziomie zaawansowania technologii i edukacji biznesowej dostawcy oprogramowania dla przedsiębiorstw potrafią w porę przewidywać i rozwiązywać większość problemów. Często jednak pomyślnej realizacji wdrożenia zagrażają szeregowi użytkownicy systemu, których zachowania najtrudniej przewidzieć.
Każdy projekt wdrożenia systemu wspomagającego zarządzanie przedsiębiorstwem jest niepowtarzalny, bo polega na splataniu się czynników: technologicznych, ludzkich i biznesowych. Każdy z wymienionych elementów jest potencjalnym zagrożeniem dla pomyślnej realizacji danego rozwiązania. Jednak, zdaniem specjalistów, najwięcej problemów przysparzają zatrudnieni w firmie ludzie.
— Metodologie prowadzenia wdrożeń zintegrowanych pakietów klasy ERP poszczególnych producentów są do siebie zbliżone. Dzięki gromadzonej latami wiedzy udaje się nam rozwiązywać wiele problemów, przede wszystkim technologicznych i biznesowych. Niestety nie opracowano jeszcze cudownej metody, pozwalającej na przewidzenie wszystkich ludzkich zachowań — mówi Grzegorz Rogaliński, dyrektor w firmie Oracle Polska.
Stare jest lepsze
Czynnik ludzki jest najważniejszym, a jednocześnie najbardziej nieprzewidywalnym elementem wdrożenia. Dlatego też każdy z dostawców poświęca wiele uwagi zarządzaniu relacjami międzyludzkimi.
— Ludzie zatrudnieni w danej firmie są medium dla zachodzących w niej procesów. Mimo że są to osoby pracujące na różnych stanowiskach w różnych działach, łączy ich jedna cecha — opór na zmianę. Zadaniem naszym i klienta jest przełamanie nieufności użytkowników. Temu służą m.in. organizowane przez nas szkolenia, prezentacje i warsztaty — twierdzi Krystyna Kubiak, dyrektor regionu warszawskiego w firmie IFS Poland.
Opinię tę podziela również Roman Podziemski, dyrektor w firmie SAP Polska. Jego zdaniem, pracownicy firm, w których wdrażany jest nowy system, działają w myśl zasady: lepsze jest wrogiem dobrego.
— Decyzja zarządu o wdrożeniu nowego rozwiązania informacyjnego wiąże się na ogół w chęcią zmiany sposobu działania, mającą przynieść przedsiębiorstwu określone korzyści. Niestety, w rozumieniu pracowników średniego i niższego szczebla wdrożenie nowego systemu wiąże się przede wszystkim z koniecznością nauczenia się jego obsługi. W naturalny sposób rodzi się więc opór, który można przezwyciężyć poprzez odpowiednie motywowanie wszystkich członków organizacji — informuje Roman Podziemski z firmy SAP Polska.
Premie potrzebne
Motywacja i entuzjazm, którego nie brakuje sponsorowi projektu, czyli członkom zarządu, musi zostać przelana zarówno na zespół wdrożeniowy, jak i szeregowych użytkowników systemu. Roman Podziemski zwraca jednocześnie uwagę, że samo przekonanie ludzi o korzyściach z wdrożenia, które firma osiągnie w przyszłości nie wystarczy.
— Oczywiście sponsor powinien przekonać ludzi, że dzięki nowemu rozwiązaniu informacyjnemu firma np. zapewni sobie przewagę konkurencyjną i byt na rynku, a pracownicy zyskają bezpieczeństwo. To jednak często nie wystarcza. Nasze doświadczenia wskazują, że pracownicy powinni być również motywowani bezpośrednio, najlepiej w postaci premii nagradzającej zaangażowanie w pracę nad projektem. Już w fazie negocjacji uczulamy na to naszych klientów — zauważa Roman Podziemski.
Zespół w zespół
Sukces projektu zależy w dużej mierze od tego, z jakich ludzi zbudowane zostaną zespoły wdrożeniowe, tak po stronie dostawcy, jak i klienta. Stworzona z tych zespołów organizacja wdrożeniowa musi już na wstępie wypracować wspólny język.
— Ważne jest, aby ludzie odpowiedzialni za wdrożenie lubili się i chcieli sobie pomagać — stwierdza Grzegorz Rogaliński.
Ponadto w skład organizacji wdrożeniowej powinny wchodzić osoby zdolne do podejmowania decyzji i posiadające zdolności dydaktyczne.
— Zespół wdrożeniowy nie jest formalną strukturą organizacyjną wyposażoną w uprawnienia do podejmowania decyzji. Mimo to, zarządy często ograniczają się do wskazania kierunku działań, pozostawiając bieżącą działalność w rękach zespołu wdrożeniowego. To wymaga kreowania liderów zdolnych do podejmowania decyzji, monitorowania działań i referowania ich zarządowi. Niestety, niewiele osób jest skłonnych przyjąć na siebie taką odpowiedzialność. Z kolei to nierzadko powoduje perturbacje w realizacji projektu — mówi Krystyna Kubiak.
Również przedstawiciel firmy SAP Polska zauważa, iż przy budowaniu zespołów wdrożeniowych klienci popełniają wiele błędów.
— Często zdarza się, że przyczyną niewłaściwej pracy zespołu wdrożeniowego jest to, że jego członkowie nie znają zamiarów zarządu. W takiej sytuacji nawet przy wysokich kompetencjach trudno im podejmować decyzje. Dużo też zależy od tego, czy osoby skierowane do prac wdrożeniowych mają żyłkę dydaktyczną, bowiem to ich zadaniem jest edukacja zwykłych użytkowników — twierdzi Roman Podziemski.
O sukcesie można mówić wtedy, gdy prace uda się zakończyć w zakładanym czasie i budżecie, przynosząc przy tym klientowi oczekiwane korzyści.
— Za sukces uznajemy wdrożenie, w efekcie którego pracownicy danej firmy przekonują się, że jest to rozwiązanie dobre i potrzebne — podsumowuje Grzegorz Rogaliński.
Karol Wieczorek