Verte Corporation była kilkuosobową firmą. Szybki rozwój zrodził potrzebę zarządzania personelem.
W ciągu czterech lat Verte Corporation z małej firmy rozrosła się do jednego z większych przedsiębiorstw w branży.
— W pewnym momencie zarząd zorientował się, że struktura organizacyjna nie odpowiada zwiększonym potrzebom firmy. Nowym obszarem, o który trzeba było szczególnie zadbać, okazała się sfera zarządzania zasobami ludzkimi — mówi Grzegorz Smolicki, prezes Verte Corporation.
Firma postanowiła ją zrestukturyzować korzystając m.in. z rad teoretyków z Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego.
U progu firmy
Pierwszym problemem okazało się wprowadzanie nowych pracowników do przedsiębiorstwa. Zdaniem prof. dr. hab. Henryka Króla, przywiązanie pracownika do firmy zaczyna się już na wczesnym etapie. Dobrze jest, aby na początku nowicjusz poznał swoje obowiązki i prawa, zaaklimatyzował się. Zarząd powinien wyznaczyć przewodnika, który będzie za to odpowiedzialny. W Verte rola mentorów przypada kierownikom poszczególnych działów. W tym procesie aktywnie uczestniczy też zarząd.
— Jesteśmy firmą handlową, koncentrujemy się głównie na rozwoju sieci przedstawicieli handlowych. Rekruci są przydzielani do przedstawicielstw handlowych na około 3 miesiące, gdzie się uczą. Dopiero potem trafiają do biura i poznają produkcję — mówi Grzegorz Smolicki.
Dodaje, że firma stara się zatrudniać osoby spoza branży. Przygotowuje je i szkoli od podstaw.
Motywacja to podstawa
Rola właściciela — szefa mniejszej firmy — polega nie tylko na kreowaniu sukcesu ekonomicznego, ale i odpowiednim zarządzaniu personelem i motywowaniu pracowników.
Zdaniem Justyny Sztukowskiej z Katedry Zarządzania Zasobami Ludzkimi w szkole im. L. Koźmińskiego, jest to szczególnie ważne w małych firmach, w których osobowość szefa w dużej mierze kształtuje kulturę organizacyjną, zaś jego styl kierowania jest jednym z głównych czynników warunkujących lojalność pracowników i ich zaangażowanie w pracę.
Przyjęcie indywidualnych metod motywowania pracowników jest działaniem kluczowym. Personel mniejszych firm ze względu na ograniczone środki finansowe nie ma przecież możliwości wyjazdów za granicę, pionowych awansów, dostępu do zróżnicowanego pakietu szkoleń.
Dobrym sposobem na dodatkowe wynagradzanie kadry pracowniczej są według Justyny Sztukowskiej premie i gratyfikacje rzeczowe — jako nagrody za ukończenie jakiegoś projektu, zrealizowanie planu itp.
Wiadomo za ile
Verte jako cel postawiła sobie przede wszystkim przyjęcie jasnego systemu płac. Zdaniem Grzegorza Smolickiego, powinien on być ściśle uzależniony od efektów, a nie czasu spędzanego w pracy.
— U nas jest to system prowizyjny. Przedstawiciele są wynagradzani proporcjonalnie do tego, ile pieniędzy ze ściągniętych od klientów należności wpłynie do firmowej kasy — opowiada Grzegorz Smolicki.
Zdaniem Henryka Króla, bardzo pomaga sporządzenie opisu stanowisk i zadań personelu. Verte jest w trakcie opracowywania własnej strategii w tym obszarze.
Kilka zmian
We wrześniu Verte przyjęła kontrolera zarządzania i to nie tylko zasobami ludzkimi.
— Ma on spojrzeć na spółkę fachowym okiem i ocenić, jakie segmenty wymagają ulepszenia — mówi Grzegorz Smolicki.
Spółka podjęła także decyzję o rekrutacji specjalistów oraz uruchomieniu cyklu szkoleń.
— Wprowadzamy również pakiet informatyczny, który ma ułatwić nam organizację i zarządzanie przedsiębiorstwem. Obecnie dokumenty firmowe przedstawiciele wystawiają ręcznie. Skala błędów jest więc duża. Wdrożenie systemu rachunkowo-finansowego pomoże je zniwelować — twierdzi Grzegorz Smolicki.