W polskich spółkach sprawdzają się silne zarządy
Profesor Wojciech Popiołek z Uniwersytetu Śląskiego, wspólnik Kancelarii W. Popiołek i Partnerzy, konsultant Kancelarii K. Wierzbowski, D. Szubiewska i Wspólnicy, uważa, że wprowadzone przepisami kodeksu spółek handlowych rozszerzenie kompetencji zarządów względem rad nadzorczych jest dobrym rozwiązaniem. Przyznaje jednak, że może ono w pewnych przypadkach sprzyjać nadużyciom władzy.
„Puls Biznesu”: W Polsce rozpowszechniony jest model zarządzania spółkami zakładający szerokie kompetencje zarządu. Czy sprawdza się on w praktyce?
Wojciech Popiołek: Kodeks spółek handlowych przyjmuje klasyczne założenia, a więc rozdzielność kompetencji rady nadzorczej i zarządu. Rada nadzorcza nie jest usytuowana jako organ „przełożony’’ wobec zarządu, a jedynie kontroluje działalność spółki. Praktyczne doświadczenia pokazują, że mocna pozycja zarządu, która dominuje w polskich spółkach, jest słusznym rozwiązaniem.
„PB”: Czy nowy kodeks spółek, który zastąpił kodeks handlowy, rozszerza dodatkowo kompetencje zarządu kosztem organów nadzorczych?
W.P.: W kodeksie spółek przyjęto uregulowania wzmacniające zarząd w stosunku do rady nadzorczej. Bardzo ważny jest przepis mówiący, że rada nadzorcza nie ma prawa wydawać wiążących poleceń w bieżących sprawach działalności spółki. Przepis ten ma w mojej ocenie charakter deklaracji, gdyż nie zmienia stanu prawnego. Wcześniej w literaturze nie było co do tego wątpliwości, tymczasem w praktyce bywało różnie. Przepis ten przeciwstawia się złej praktyce z czasów obowiązywania kodeksu handlowego (k.h.). Jak będzie z jego respektowaniem, pokaże jego praktyczne zastosowanie.
Kodeks spółek powtarza rozwiązanie k.h., wedle którego statut spółki może rozszerzać kompetencje RN, a zarząd musi uzyskać zgodę przed wykonaniem danej czynności wskazanej w statucie. Chodzić może o takie czynności, jak np. zaciągnięcie kredytu, zakup know- -how lub przystąpienie do spółki.
Nowe uregulowanie przewiduje, że jeżeli RN się nie zgodzi na jakieś posunięcie, zarząd ma prawo się od jej decyzji odwoływać i może zwrócić się o wydanie zgody do WZA. Sformalizowano zatem szczególny rodzaj postępowania odwoławczego zarządu od decyzji rady.
Bardzo wyraźne umocnienie pozycji zarządu odzwierciedla przepis mówiący, że statut może przewidywać ograniczenie odwoływalności członków zarządu. Służy to stabilizacji pozycji menedżerów i zwiększeniu zaufania wobec nich.
„PB”: Jak wyglądają te relacje na linii zarząd — WZA?
W.P.: Wzmocnienie kompetencji zarządu jest widoczne i w tym zakresie. Istnieje możliwość przyznania zarządowi kompetencji przy podwyższaniu kapitału zakładowego w ramach kapitału docelowego. Pozwala to na podjęcie decyzji bez zbędnej zwłoki, np. kiedy inwestorzy finansowi są gotowi wejść do spółki i jako partner pasywny zamierzają efektywnie ulokować swoje środki. Wcześniej procedury zabierały zwykle dużo czasu.
Dysponując tak rozległymi prawami, zarząd może wpływać na kształt akcjonariatu, więc ustanowiono pewne regulacje ograniczające ten zakres, np. określony czas przyznania takich kompetencji lub zakaz emisji uprzywilejowanych akcji.
Innym znamiennym przykładem zwiększenia siły zarządu jest rozszerzenie grona osób uprawnionych do otwierania WZA. Obecnie są to m.in. prezes zarządu lub osoba upoważniona przez zarząd.
„PB”: Czy w takim razie menedżerowie mają niemal nieograniczoną władzę w spółce?
W.P.: Oczywiście nie. Istnieją ograniczenia kompetencyjne przewidujące konieczność uzyskania zgody na dokonanie czynności w obrocie. Wymóg zgody wynika z ustawy, z umowy lub statutu spółki. Ustawodawca określa, co się dzieje, kiedy zarząd dokona czynności w obrocie, a nie ma na to wymaganej zgody. Jeżeli ograniczenie wynika z ustawy, czynność dokonana bez zgody jest nieważna. Natomiast jeżeli ograniczenie wynika z umowy spółki lub statutu, wtedy brak zgody nie powoduje nieważności czynności. Z punktu widzenia kontrahenta, absurdem byłoby każdorazowe sprawdzanie, czy zarząd posiada wszystkie wymagane zgody. Jednak zarząd ponosi wobec spółki odpowiedzialność wewnątrzorganizacyjną lub odszkodowawczą.
„PB”: Uporządkujmy do końca problem wymagalności i braku zgody. Czy Pana zdaniem, niektóre przepisy kodeksu spółek mogą utrudniać bieżącą działalność firmy?
W.P.: Istnieją ograniczenia kompetencyjne z mocy ustawy, które uderzają szczególnie w spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. Przepisy te nie biorą pod uwagę realnych uwarunkowań. Dla przykładu art. 230 k.s.h. przewiduje, że umowy nie mogą przekraczać dwukrotności kapitału zakładowego spółki i każdorazowo wymagają zgody zgromadzenia wspólników, chyba że umowa spółki zwalnia zarząd od obowiązku uzyskania tej zgody.
Proszę zauważyć, że w Polsce istnieje ogromna liczba spółek o zarejestrowanym kapitale zakładowym wysokości 4 tys. zł. W rezultacie często nieświadomie dokonywano czynności przekraczających 8 tys. zł (dwukrotność kapitału zakładowego) bez zapytania o zgodę. Ten przepis jest jaskrawym przykładem nieuwzględniania polskich realiów.
„PB”: Czy wśród zapisów dotyczących spółek akcyjnych również dostrzega Pan pewne nieścisłości?
W.P.: W przypadku spółek akcyjnych, przepisy k.h. ustanawiały konieczność uzyskiwania przez zarząd zgody WZA na zbycie nieruchomości fabrycznej. Obecnie zgoda WZA wymagana jest przy zbyciu np. tzw. zorganizowanej części przedsiębiorstwa.
Dostrzegam tu problem polegający na braku dostatecznego sprecyzowania tego określenia oraz kiedy mamy z nim do czy- nienia.
Ponownie posłużę się przykładem. Firma chce zbyć halę produkcyjną. Czy jest to nieruchomość czy zorganizowana część przedsiębiorstwa? Jedyny sposób rozstrzygnięcia tej kwestii, jaki widzę, to sięgnięcie do ustawy o VAT, natomiast nie istnieje cywilistyczna definicja zorganizowanej części przedsiębiorstwa.
Z drugiej strony proszę zauważyć, co by się stało, gdyby w tym przypadku nie była wymagana zgoda WZA. Zarząd mógłby bez przeszkód podzielić majątek i sprzedać przedsiębiorstwo „w kawałkach’’.
Podsumowując, w praktyce źle się stało, że wprowadzono wspomniany art. 230 oraz nie ma precyzyjnej definicji zorganizowanej części przedsiębiorstwa.
„PB”: Czy w związku z silną pozycją zarządu należy liczyć się z nadużyciami władzy?
W.P.: Faktycznie, pozycja zarządu jest niezwykle mocna. Organ ten może podjąć każdą decyzję, chyba że istnieją ograniczenia takie, jak wymienione wcześniej.
Nadużyciem jest wspomniane działanie wbrew zgodzie rady nadzorczej lub walnego zgromadzenia. Jednak w praktyce jest właściwie rzadko spotykane. Podjęcie decyzji wbrew organom nadzorującym jest właściwie kwestią formalną. Zdecydowanie częściej nadużycie może wynikać z nietrafnej decyzji.
„PB”: Czy dostrzega Pan problemy związane z liczebnością zarządu jako ciała kolegialnego?
W.P.: Nie jestem zwolennikiem rozbudowanych zarządów. Dla przykładu, uchwały mogą być podjęte, jeżeli wszyscy członkowie zarządu zostali powiadomieni o posiedzeniu. Jest to równoznaczne z wyeliminowaniem ewentualnych manipulacji w wieloosobowym zarządzie, w którym obsada stanowisk wynika często z układu parytetowego między akcjonariuszami. Rozwiązanie to jest dyscyplinujące.
„PB”: Jak istotną rolę w spółce odgrywa osoba prezesa?
W.P.: Prezes jest w spółce najważniejszy. Zakorzeniony w mentalności jest pogląd, że skupia on na sobie uwagę otoczenia, a zarazem jest bezpośrednio kojarzony z jej sukcesami i porażkami.
W kwestii osoby prezesa nastąpiła wyraźna zmiana, która wzięła pod uwagę realia polskie. W k.h. nie było wyróżnienia osoby prezesa, natomiast wszyscy doskonale zdajemy sobie sprawę, że utrwalona praktyka odbiegała od k.h. Z kolei kodeks spółek przewiduje że pozycja prezesa jest faworyzowana względem innych członków zarządu. Podstawową jego rolą jest funkcja organizatorska. Dalej można ją wzmacniać dodając inne kompetencje, jak np. podejmowanie decyzji gospodarczych.
„PB”: Czy kodeks spółek wprowadził nowe uregulowania w zakresie kontroli i odpowiedzialności zarządu?
W.P.: Rzeczywiście, nowy kodeks spółek wprowadził w tej kwestii wyraźne zmiany. Wcześniej ocena pracy zarządzających pokrywała się ze skwitowaniem, które dotyczyło całego organu zarządu, obejmowało wszystkich jego członków.
Obecne przepisy, których jestem zwolennikiem, przewidują absolutorium dla poszczególnych członków zarządu. Indywidualna ocena menedżerów ma oczywisty sens. Właściciele spółki rozliczają się indywidualnie z każdym z członków organu zarządzającego. Udzielenie absolutorium oznacza, że w takim zakresie, w jakim poinformowało nas sprawozdanie z działalności spółki, efekty pracy, którą wyko- nał menedżer, są zadowalające. W praktyce, absolutorium ma być rzeczywistym rozliczeniem i mam nadzieje, że jako taki instrument będzie zdobywało coraz większe znaczenie.
„PB”: Jakie są konsekwencje braku absolutorium dla spółki i dla członka zarządu?
W.P.: Konsekwencją odmówienia absolutorium jest brak akceptacji dla rezultatów pracy członka zarządu. Co z tego wynika? Może to być pierwszy krok w celu ułatwienia spółce dochodzenia roszczeń odszkodowawczych wobec członka zarządu.
Kodeks spółek określa wysokie wymogi staranności. W teoretycznym modelu, działanie przynoszące szkodę spółce rodzi odpowiedzialność odszkodowawczą.
Brak wiedzy nie jest wytłumaczeniem, gdyż jest równoznaczny z brakiem staranności.
Istnieje emocjonalny aspekt tego zagadnienia. Spółka nie udziela absolutorium na złość, wbrew przesłankom merytorycznym. W takiej sytuacji zarząd powinien mieć możliwość udowodnienia bezzasadności tej decyzji na drodze sądowej.