Kryterium oceny ryzyka utraty płynności finansowej na skutek braku spłaty wierzytelności kontrahenta stanowi wielkość realizowanego obrotu oraz średni poziom jego zadłużenia. Według takiego klucza można podzielić dłużników na kontrahentów drobnych, których niewypłacalność nie ma odczuwalnego wpływu na sytuację firmy, kontrahentów istotnych, których niewypłacalność wpływa istotnie na sytuację firmy i powoduje okresowe załamanie jej płynności finansowej, oraz kontrahentów strategicznych, których niewypłacalność jest równoznaczna z upadłością firmy.
Dla każdej z tych grup stosuje się odmienne metody zapobiegania ucieczce przed spłatą wierzytelności, oparte na różnych założeniach.
— W przypadku kontrahentów z pierwszej grupy zapobieganie takie sprowadza się do pełnej identyfikacji majątku firmy, osób uprawnionych do jej reprezentowania i stosowania takich rozwiązań, jak poręczenia wekslowe spłaty zobowiązań. Działania te wykonuje się przy rozpoczęciu współpracy z kontrahentem i nie powtarza więcej — informuje Krystian Konopka, dyrektor handlowy Grupy Kapitałowej Południe-Zachód.
Taka metoda daje firmie możliwość wytoczenia powództwa i uzyskania nakazu zapłaty. W razie potrzeby zapewnia sądową egzekucję komorniczą.
Inaczej ma się rzecz w drugiej grupie — kontrahentów istotnych.
— Utrata wierzytelności kontrahentów z tej grupy osłabia pozycję konkurencyjną firmy. Zarówno sytuacja własnych wierzytelności jak i sytuacja finansowa kontrahentów z tej grupy powinny być w sposób ciągły kontrolowane przez firmę — mówi Krystian Konopka.
Bardzo skuteczną metodą jest wzajemne ujawnianie przez obie strony bieżących wyników firmy.
— Należy prowadzić ciągłą analizę sytuacji finansowej klientów, z uwzględnieniem bieżących warunków rynkowych, porównując ich na bieżąco z ich konkurencją. Mechanizm kontroli powinien być tak skonstruowany, aby reagować na wszelkie odstępstwa od normy i informować o ich źródłach — zaznacza Krystian Konopka.
— Na podstawie tej diagnostyki firma powinna na bieżąco podejmować decyzje o taktycznych działaniach polegających na obniżeniu ryzyka utraty wierzytelności — dodaje.
Ostatnia grupa to klienci strategiczni, od wypłacalności których zależy istnienie firmy, a najczęściej nie tylko od niewypłacalności takiego kontrahenta, ale również od jego ewentualnego odstąpienia od dalszej współpracy. Oba przypadki mogą być tak samo niebezpieczne.
— Kontrahenci strategiczni niejednokrotnie występują z pozycji siły i bardzo trudno wdrożyć zaplanowane metody kontroli ich sytuacji finansowej. W takiej relacji bardzo niebezpieczne jest prowadzenie interesów bez nieformalnych powiązań między osobami zarządzającymi przedsiębiorstwami. Najskuteczniejszym sposobem w tym przypadku jest jednoczesne stosowanie metod przeznaczonych dla relacji z klientami istotnymi, w połączeniu z pełną znajomością strategii rozwoju firmy klienta, znajomością jego przewagi konkurencyjnej, silnych i słabych stron, bezpośrednim uczestnictwem w transakcjach realizowanych przez klienta, a to wszystko w połączeniu z istnieniem nieformalnych więzi między członkami zarządów obu firm — podsumowuje Krystian Konopka.