Szybki rozwój gospodarki elektronicznej powoduje dewaluację tradycyjnych źródeł przewagi konkurencyjnej. Zasoby takie jak kapitał, środki trwałe czy potencjał wytwórczy nie gwarantują już trwałej przewagi nad innymi uczestnikami gry rynkowej. Filarami nowej gospodarki stają się lojalność klienta, innowacyjność, bezwzględnie egzekwowana efektywność operacyjna oraz sprawne zarządzanie ryzykiem. Bazują one na wiedzy, która coraz częściej staje się substytutem pieniądza.
Branże, w których kluczowym składnikiem działalności gospodarczej stała się informacja — jej akumulacja, przetwarzanie i przekazywanie — doświadczają dziś dramatycznego skracania się cyklu życia produktów oraz coraz bardziej bezpardonowej konkurencji. W takiej rzeczywistości o sukcesie przedsiębiorstwa decydują: szybka reakcja na potrzeby rynku, umiejętność koncentracji wysiłków, wiedza o „polu walki” i przeciwniku. Realizowanie wielu, luźno osadzonych w strategii organizacji, inicjatyw rynkowych obliczonych na uzyskanie taktycznej przewagi konkurencyjnej, staje się normą.
Taki stan rzeczy obserwujemy dzisiaj między innymi w usługach finansowych, telekomunikacyjnych czy w mediach. Jest to również typowy obraz spersonalizowanych usług świadczonych masowemu odbiorcy poprzez przenośne środki osobistej komunikacji, Internet czy telewizję cyfrową. Rynek wynagradza tych, którzy są przygotowani do podejmowania ryzyka i potrafią minimalizować straty wynikające z nietrafionych produktów, pomysłów marketingowych i aliansów biznesowych. Połączenie strategii firmy z zarządzaniem ryzykiem jest w tej chwili konieczne.
Efektem cywilizacyjnego postępu jest powstanie nowego rodzaju kapitału — informacyjnego. Akumulacja tego kapitału następuje w procesie budowy, wdrażania i eksploatacji rozwiązań organizacyjnych i technicznych, dyskontowanie zaś wtedy, gdy istniejące zasoby informacyjne sprzyjają wdrażaniu innowacji i zapewnieniu efektywności. Z drugiej strony — nieelastyczne systemy, niekompletne dane, słaba infrastruktura sieciowa stanowią swoiste zadłużenie, którego skutkiem są nieefektywne i mało elastyczne procesy gospodarcze.
Elektroniczna gospodarka pozwala na wyraźne skrócenie czasu obsługi transakcji. Dodatkowo decentralizacja decyzji sprawia, że zobowiązania angażujące krytyczne zasoby organizacji podejmowane są w warunkach utrudniających stosowanie bezpiecznych dla organizacji procedur i procesów. Wreszcie rozproszenie procesów gospodarczych i masowe wykorzystanie Internetu utrudnia zachowanie spójności danych. Dlatego kapitał — również kapitał informacyjny — wymaga prawidłowego zarządzania.
Światowa praktyka budowy złożonych systemów informatycznych wskazuje na konieczność istnienia strategicznej koncepcji, określającej ich kształt — czyli tzw. architektury informacyjnej. W wielu przedsiębiorstwach gospodarki elektronicznej infrastrukturę informatyczną trudno oddzielić od procesów gospodarczych — strategie informatyzacji są tam fundamentem, a nie pochodną strategii gospodarczych. W tych organizacjach skala problemów wynikających z braku zdefiniowanej architektury powinna zwrócić uwagę decydentów. Typowe problemy negatywnie rzutujące na jakość zarządzania to choćby brak spójności przekazywanej informacji, jej niska jakość opóźniająca cykle decyzyjne, luki informacyjne czy wysokie koszty wdrażania nowych rozwiązań organizacyjnych.
Wątpliwości decydentów wiążą się przede wszystkim z koniecznością wprowadzenia do standardowych procesów zarządzania dodatkowych zadań związanych z zarządzaniem zmianami w architekturze. Niestety, pozorna łatwość i niższe koszty modyfikacji dokonywanych ad hoc w rozwijającej się w przypadkowy sposób infrastrukturze informatycznej firmy szybko powodują powstanie nowych kosztów i problemów. Problemów znacznie przewyższających te, które związane są ze wzbogaceniem procesów zarządzania o zarządzanie architekturą informacyjną.
Wszyscy, którzy uchwycą właściwy — pod względem skuteczności i kosztów — model tego zarządzania będą zapewne należeli do grona liderów gospodarki elektronicznej.