Sprzedając i kupując, przedsiębiorstwa generują należności, które zazwyczaj nie są spłacane od ręki. W umowach pozostawia się pewien margines czasowy na dokonanie zapłaty. Prowadzi to jednak do powstawania nieodzyskanych należności.
Tymczasem wierzytelnościami należy zarządzać, i to konsekwentnie, inaczej firma na skutek braku subordynacji swoich klientów, sama może stracić płynność finansową.
— Jeśli traktuje się klientów zbyt „przyjaźnie”, tzn. nie wymaga od nich terminowego wypełniania zobowiązań, to często po czasie nie można odzyskać pieniędzy bez utraty klienta lub dobrej z nim relacji. Każdy podmiot powinien wychowywać sobie dłużników. Prawdą jest też, że z wyjątkiem sprzedaży za gotówkę, nie ma sposobu na pozbycie się przeterminowanych należności w 100 procentach oraz na uniknięcie powstawania zadłużenia. Dlatego przedsiębiorcy powinni wkalkulować w koszty swojego działania pewien procent sprzedaży, który przekształci się w należności nieściągalne. Jego wysokość zależy od branży i zwyczajów rynkowych. Brak takiej kalkulacji jest błędem, gdyż oznacza przyjęcie założenia, że odzyska się wszystko. W takim przypadku przedsiębiorca nie zabezpiecza się i nie prowadzi monitoringu należności. Dobrym rozwiązaniem jest określenie granic ryzyka. Przedsiębiorca powinien ustalić nie tylko termin płatności, ale też limit kwotowy, będący wynikiem oceny klienta oraz stopnia ryzyka w danej branży. Przy czym wprowadzenie limitów to początek. Należy stale monitorować sytuację i nie dopuszczać do powstania zaległych należności — tłuma-czy Marek Różycki, socjolog i ekonomista, praktyk windykacji.
Nieodzyskane należności od klientów to problem większości spółek nie tylko w polskiej, ale w każdej gospodarce rynkowej. Sztuką jest tak prowadzić kontakty z klientem, aby do zaległości nie doszło, a gdy już powstały — rozsądnie i konsekwentnie prowadzić proces odzyskiwania wierzytelności. Tutaj obok działań formalnych równie istotna jest... intuicja.
— Bardzo ważny jest etap negocjacji wstępnych. W ich trakcie poznaje się kontrahenta, przedstawia swoje stanowisko, uzgadnia, na czym zależy każdej ze stron. Wiele niepotrzebnych sporów powstaje tylko dlatego, że każdy z kontrahentów oczekiwał czegoś innego i odmiennie odczytywał intencje drugiej strony. Potencjalnego partnera należy jak najlepiej poznać, aby wiedzieć, czego można od niego oczekiwać. Trzeba sprawdzić, jakie ma doświadczenie w realizacji podobnych zadań, czy dobrze rozumie nasze oczekiwania, wreszcie — czy będzie mógł i chciał je spełnić — mówi Izabela Stępień z EGB Investments.
Zdaniem przedstawicieli branży windykacyjnej, najważniejsza jest profilaktyka. Nie opiera się ona jednak wyłącznie na wrażeniach i intuicyjnej ocenie kontrahenta, lecz na formalnych narzędziach i działaniach.
— Przed zawarciem umowy należy przede wszystkim zebrać informacje rejestrowe, finansowe oraz rekomendacje kontrahenta wydane przez inne firmy. Analiza zgromadzonych danych to zazwyczaj zadanie dla wyspecjalizowanych analityków kredytowych, tych można natomiast znaleźć w firmach ubezpieczeniowych lub wywiadowniach gospodarczych — wyjaśnia Michał Szumski, dyrektor ds. marketingu Euler Hermes Zarządzanie Ryzykiem.
Profilaktyka rozumiana jako gruntowny wywiad gospodarczy oznacza również konieczność zgromadzenia najważniejszych dokumentów, świadczących o kondycji dłużnika.
— Teka klienta powinna zawierać oprócz standardowych dokumentów, jak: odpis KRS, NIP, Regon, oświadczenie VAT, także — kserokopie dowodów osobistych, weksle poręczone, numery kont bankowych oraz informacje o obrotach i kredytach, a także zaświadczenie z ZUS i urzędu skarbowego o niezaleganiu z płatnościami. Pomocne jest sprawozdanie przedstawiciela handlowego o kliencie. Ważne mogą się okazać informacje o samochodach wraz z numerami rejestracyjnymi, maszynach i urządzeniach, budynkach itp. Istotne są nawet zasłyszane informacje, które mogą pozwolić na odzyskanie środków od niesolidnych kontrahentów klienta — mówi Donat Dubiel, dyrektor ds. obrotu i windykacji wierzytelności Sigma Trade.
Takie sprawozdanie powinno zawierać dodatkowo opis zaobserwowanych ilości towaru w magazynach, liczby klientów oraz wszelkie inne informacje, świadczące o kondycji kontrahenta.
Kiedy kontrahent został już sprawdzony przez wywiad gospodarczy i jego sytuacja finansowa nie budzi wątpliwości, można podpisać umowę. Powinno się to odbywać wyłącznie w asyście prawnika.
— Chcąc zminimalizować ryzyko powstawania przeterminowanych należności, najlepiej skorzystać ze sprawdzonych formularzy umów. Projekt umowy powinien być zbiorem rozwiązań, odwołujących się do wszelkich problematycznych sytuacji z historii działalności przedsiębiorstwa, doświadczeń pracowników pozyskanych z innych miejsc oraz wiedzy sporządzającego go prawnika. Bez względu na to umowę musi zweryfikować niezależna kancelaria prawna. Kontrakt powinien zawierać rozwiązania optymalne dla stron i regulować skutki większości standardowych sytuacji spornych, jakie mogą się między nimi pojawić. Warunki umowy muszą też regulować kwestie udostępniania sobie nawzajem dokumentacji rejestrowej i księgowej oraz zawierać wymagane oświadczenia zarządów, w szczególności odwołujące się do sytuacji finansowej stron — wylicza Krystian Konopka, właściciel oraz dyrektor ds. rozwoju Grupy Kapitałowej Południe-Zachód.
Mimo jasno określonych wytycznych do formułowania umów handlowych praktyka rynku nie zawsze jest z nimi zgodna. Odchodzenie od zasad, które gwarantują bezpieczeństwo kontraktu, może być przejawem niewiedzy, bądź też skutkiem ogólnej sytuacji na rynku.
— Obecna dekoniunktura na rynku bywa przyczyną, że dostawcy poszukują odbiorców za wszelką cenę, często kosztem ustalonych w firmie procedur. Sprzyja to zawieraniu umów handlowych spisanych niekorzystnie dla sprzedającego. Mowa tu o sytuacjach, gdy kupujący obiecuje „złote góry” lub gdy nalega na błyskawiczną transakcję. Zazwyczaj chodzi wówczas o to, by sprzedający nie miał za dużo czasu na sprawdzenie nowego kontrahenta — mówi Michał Szumski.
Umiejętne prowadzenie kontaktów z klientem, które nie dopuszcza do powstania zaległych należności, nie kończy się na zgromadzeniu maksymalnej liczby informacji wyjściowych i podpisaniu korzystnej umowy. Równie istotny jest dalszy monitoring działalności klienta, który pozwoli przedsiębiorcy na stałą kontrolę wykonywania umowy. Wprowadzają one dyscyplinę w historię wzajemnych kontaktów. Kluczem do sukcesu jest konsekwencja.
— Każda firma powinna zorganizować u siebie skuteczny system prewencji i egzekwowania wierzytelności. System taki powinien opierać się na okresowym badaniu sytuacji finansowej klientów zadłużonych w przedsiębiorstwie na określoną sumę (np. wyższą niż 5 tys. zł). Powinien też monitorować podstawowe obszary, świadczące o kondycji kontrahenta. Badanie klienta musi mieć charakter okresowy i być prowadzone w taki sposób, żeby istniała osobowa lub podmiotowa odpowiedzialność za nierzetelny wynik badania — mówi Krystian Konopka.
System prewencji powinien być funkcjonalnie zintegrowany z systemem dochodzenia należności.
— Informacje zebrane w wyniku badań prewencyjnych muszą stanowić punkt wyjścia dla dochodzenia należności. W niektórych przypadkach będzie to wskazywanie składników majątku klienta, mających gwarantować zaspokojenie roszczeń. Organizacja systemu dochodzenia roszczeń finansowych wymaga ścisłego nadzoru i kontroli odchyleń. Szczególne znaczenie mają tutaj: moment podjęcia decyzji o ściąganiu należności, precyzyjne określenie terminu postępowania polubownego oraz moment wszczęcia i prowadzenia wobec klienta sądowego postępowania egzekucyjnego. Bardzo ważne jest też właściwe zaplanowanie i ułożenie elementów postępowania sądowego, w tym formy powództwa, sposobu opłaty wpisów sądowych, wyboru zastępcy procesowego czy wreszcie komornika — dodaje.
W praktyce system prewencji i stałego monitoringu jest skuteczniejszy, gdy prowadzi go zewnętrzny, profesjonalny podmiot, np. firma windykacyjna. Oficjalny zewnętrzny podmiot nadzorujący staje się dodatkową motywacją dla dłużnika, który może miał dobre, a nawet nieformalne układy z wierzycielem, ale wobec windykatora zachowuje się inaczej.