Krzysztof Obłój, przewodniczący jury konkursu „Menedżer Roku 2001”, podkreśla, że dotychczas polscy menedżerowie nie mieli do czynienia z rynkową stagnacją. Trudna sytuacja zweryfikuje ich umiejętności i ułatwi jury konkursu wyróżnić najlepszych.
- Dlaczego akurat Pan jest przewodniczącym jury konkursu Menedżer Roku?
— To trochę naturalny przypadek. Podczas pierwszego zebrania jury kilka lat temu, wszyscy postanowili zrzucić ten zaszczyt na mnie, bo byłem jedynym profesorem w jury i uznano, że tytuł profesora zarządzania strategicznego i autorstwo kilku znanych książek zobowiązuje.
- Nie męczy Pana ta funkcja?
— Nie, i to co najmniej z trzech powodów. Po pierwsze, ja autentycznie lubię firmy i menedżerów. Tak jak średniowiecze było czasem artystów i rzemieślników, tak czas obecny jest, moim zdaniem, czasem menedżerów. Praca i dyskusje z nimi są pouczające. Po drugie, formuła konkursu, polegająca m.in. na wywiadach, których celem jest poznanie tajników warsztatu skutecznych menedżerów, jest prawdziwie interesująca. Nawet jeśli robię to często, prowadząc badania i konsulting, to muszę powiedzieć, że zawsze odnajduję w takiej dyskusji coś nowego i cennego, co mogę przekazać dalej — swoim studentom i innym menedżerom. Po trzecie, zacięte dyskusje w ramach jury, dotyczące kandydatów — w gronie fachowców różnych specjalności zawsze są pouczające. Nawet jeżeli nie udaje nam się przekonać nawzajem, to fakt istnienia trochę odmiennych punktów widzenia jest dla mnie cenny.
- Czy można porównać profesurę z prezesurą?
— Myślę, że są fundamentalne różnice i podobieństwa. Profesura jest na zawsze. Brałem udział w zatrudnianiu i zwalnianiu członków zarządu i wiem równie dobrze jak oni, że ich los jest zawsze niepewny. Mnie nikt nie zwolni, chyba że popełnię czyn kryminalny. Nie mam nad sobą systemu kontroli w postaci rady nadzorczej i akcjonariuszy. Ale przez to mój system samokontroli musi być bardziej jednoznaczny, bowiem bez zagrożeń i nadzoru łatwo popaść w samouwielbienie, zwyczajne lenistwo lub miernotę. A podobieństwo jest jedno — o jakości menedżerów i profesorów świadczą osiągane rezultaty. Prezesi tworzą i prowadzą firmy, przyczyniają się do ich wzrostu, pilotują nowe produkty i kształcą następców. Profesorowie muszą dobrze uczyć studentów, wychowywać nowe kadry, prowadzić prace naukowe. I w jednym, i drugim przypadku są jasne, światowe standardy tego, co jest efektem dobrym, przeciętnym, i tego, co jest efektem żałosnym.
- A może porzuciłby Pan karierę naukową na rzecz zarządzania jakąś poważną spółką. Przy pańskich kompetencjach taka firma miałaby z pewnością gwarantowany sukces?
— Nie, nie porzucę kariery naukowej, bowiem znam swoje silne strony i wiem, że te cechy, które powodują, że jestem kompetentnym dydaktykiem i naukowcem, nie gwarantują mi wcale sukcesu jako menedżerowi. Dlatego kiedy spotykam się z propozycjami stanowisk na najwyższych szczeblach menedżerskich, zawsze odpowiadam: czy widział pan kiedyś latającego ornitologa? Ja wybrałem zawód obserwatora ptaków, a one niech robią to, co umieją najlepiej — niech latają.
- Jak zmienił się wizerunek polskiego menedżera z perspektywy 5 konkursów?
— Konkurs potwierdza moje doświadczenia doradcze. Następuje ogromna profesjonalizacja tego zawodu — menedżerowie są coraz bardziej kompetentni, wykształceni i — co może się z tym wiąże — pewni siebie.
- Czy podziela Pan pogląd Sławomira Majmana i Ryszarda Bocionga, że stagnacja polskiej gospodarki odbije się pozytywnie na konkursie?
— Konkurs z każdym rokiem jest lepszy, bardziej profesjonalny. Z drugiej strony łatwo jest być dobrym menedżerem, gdy wszystko w branży działa na twoją korzyść. Prawdziwe umiejętności trzeba pokazać, gdy otoczenie gra przeciwko firmie. I dlatego myślę, że pogląd moich szanownych kolegów z jury jest słuszny — stagnacja pozwoli nam lepiej wyróżnić prawdziwie dobrych menedżerów.
- Na co jury będzie zwracało szczególną uwagę „egzaminując” kandydatów?
— Nie uzgadnialiśmy jeszcze tego, ale myślę, że nad mądrym kompromisem między umiejętnością szybkiej restrukturyzacji drogą redukcji kosztów oraz innowacyjnym działaniem na trudnym rynku.
- Jak powinien się zachowywać menedżer w sytuacji kryzysowej?
— Po pierwsze musi umieć zdiagnozować i zaakceptować stan kryzysu. I wbrew temu, co myśli większość ludzi, którzy nie mają związków z biznesem, to jest najtrudniejsze. Na naszych oczach rozgrywa się dramat amerykańskiej firmy Enron, największe bankructwo w historii gospodarki rynkowej, bowiem upada firma z pierwszej dziesiątki firm amerykańskich. I jedno jest pewne — kierownictwo tej firmy nie umiało zaakceptować sygnałów, że zbliża się kryzys, łudziło siebie i wszystkich wokół — pracowników, analityków, akcjonariuszy i opinię publiczną. I tak samo jest na świecie i w Polsce.
- Jaki procent polskiej kadry menedżerskiej jest dobrze przygotowany na zarządzanie firmą w warunkach recesji?
— Bardzo niewielki. Menedżerowie uczą się zarządzania głównie w praktyce. Programy Executive MBA są ważnym dodatkiem do edukacji, ale najważniejsze jest doświadczenie. I dotychczas polscy menedżerowie nie mieli do czynienia z rynkową recesją. Więc wszyscy się będą uczyli i to głównie na swoich błędach. Ale tak naprawdę wiadomo, co trzeba zrobić — zredukować koszty maksymalnie szybko i zdywersyfikować ryzyko w działalności gospodarczej. I tę ogólną receptę trzeba w każdej firmie przekuć w konkretne działania.