„PB”: Od lat działa pan na rzecz firm rodzinnych. Co dotychczas udało się zrealizować, a co jeszcze jest do zrobienia?
Henryk Orfinger: 5-6 lat temu w gronie 20 przedsiębiorców rodzinnych doszliśmy do wniosku, że dwie kluczowe kwestie nękają nasze firmy. Pierwsza była związana ze śmiercią właściciela firmy jednoosobowej. W takim przypadku firma przestawała istnieć. Udało nam się doprowadzić do powstania regulacji pozwalających na przejmowanie takich biznesów sukcesorom. Drugi temat to fundacje rodzinne. W Polsce nie ma regulacji, które pozwalają je zakładać. Przedsiębiorcy, którzy chcą zapewnić ciągłość wielopokoleniową swoich organizacji, robią to np. w krajach Europy Zachodniej. Na pewno kilkadziesiąt, jeśli nie setki firm się na to zdecydowały. Najwyższy czas to zmienić.
Na jakim etapie są prace?
Po półrocznej koronawirusowej przerwie wracamy do rozmów z Ministerstwem Rozwoju. Mamy z nim już pozytywne uzgodnienia oraz z Ministerstwem Finansów. Zostało nam Ministerstwo Sprawiedliwości, które też jest przychylne. Jest nadzieja, że wiosną ustawa trafi do Sejmu. Gdyby ruszyła 1 stycznia 2022 r., mielibyśmy drugą połowę 2021 r. na przygotowanie. W skali całego kraju jest to rozwiązanie dla kilkuset firm. Po pierwsze — stworzenie fundacji wymaga dodatkowych umiejętności organizacyjnych, po drugie — jest kosztowne, a po trzecie — potrzebna jest zgoda rodziny i przekonanie, że to właściwy ruch. Niedawno wiceminister rozwoju odpowiedzialny za ten projekt stwierdził, że gdyby w pierwszych trzech latach 100 firm stworzyło takie fundacje, można by mówić o kroku do przodu.
Co da taka fundacja?
Fundacja daje jedno: spokój rodzinie. Przy sukcesji napotykamy bardzo dużo problemów. Sam nie mam wielu kłopotów, ale słyszę o sytuacjach, gdy rodzeństwo się nie dogaduje, nie każdy chce, by firma nadal istniała, niektórzy chcą po prostu być bogaci, więc uważają, że firmę albo część udziałów trzeba sprzedać. Zamiast dawać szczęście naszym następcom, zostawiamy ich z kłopotem. Fundacja sprawia, że potomni muszą zapomnieć, że mają wpływ na decyzję o sprzedaży firmy. Fundacja jest strażnikiem majątku, pilnuje, żeby nie nastąpiło jego rozdrobnienie, by firma trwała jak najdłużej. Ma to sens, jeśli rodzina chce, żeby firma przetrwała pokolenia.
Kto zasiada we władzach fundacji?
Władze fundacji będą ustanawiane przez kolejnych spadkobierców. W ten sposób będą mieć wpływ na jej działania. Nie są oni jednak w stanie dokonywać żadnych zmian właścicielskich, więc nawet jeżeli wybierzemy swojego prezesa fundacji, będzie miał tylko jedno zadanie: pilnować pewnego porządku prawnego. Nie mamy żadnego wpływu na to, co się będzie działo z aktywami, które fundatorzy włożyli do fundacji.
To oznacza, że przyszłe pokolenia mogą zajmować się firmą, ale nie muszą?
Tak. Fundacja ma zapewnić firmom właściwy zarząd. Mogą się w nim znaleźć właściciele, a jeżeli nie chcą, to trzeba znaleźć osoby, które ich zastąpią.
A jeśli właściciel chce być w zarządzie, a fundacja uważa, że do tego się nie nadaje, to go z zarządu wyrzuci?
Uważam, że powinna móc go wyrzucić. Rolą fundacji jest dobro firmy, a nie właścicieli. Firma ma się rozwijać, rosnąć, być sprawna. Jeżeli zarządza nią właściciel, który nie potrafi temu sprostać i jest złym menedżerem, to powinien być zmieniony. Z drugim i kolejnymi pokoleniami jest, niestety, problem. Bardzo często sukcesorzy nie mają i nie muszą mieć umiejętności zarządczych.
Pan ma już sukcesję za sobą…
Traktujemy sukcesję bardzo poważnie. Zaczęliśmy o niej myśleć sześć lat temu, mówić trzy i pół roku temu, a działać — półtora roku temu. Ostatnie dwa lata przed dokonaniem sukcesji rozmawialiśmy z synem, na jakiej zasadzie chce się jej podjąć. Mamy z żoną [Irena Eris — red.] swoje lata i dalej jesteśmy sprawni, moglibyśmy w firmie pracować wiele lat, ale trzeba przygotować kolejne pokolenie. Żona zostaje w organizacji, jest odpowiedzialna za produkt, rynek, technologię, to jest jej świat. Ja zawsze zajmowałem się finansami i zarządzaniem — to przejmuje po mnie syn i powoli się tego uczy. Koronawirus trochę nam namieszał. Zakładałem, że zamienimy się miejscami, będę obok niego przez rok i się odsunę. Gdy pojawił się koronawirus, zamiast się odsuwać, ja się przysunąłem. 1 października zrezygnowałem jednak z udziału w organach zarządczych naszych spółek i przeszedłem do rady nadzorczej. Jestem jej szefem i przyglądam się z góry, jak syn sobie daje radę.