Z personalnym nawet prezes musi się liczyć

Tylko dobra współpraca między zarządem a działem kadr zapewni firmie rozwój — mówili eksperci podczas HR Summit 2017

W filmie „Wyjazd integracyjny” Marek Stasiak, szef HR, rozmawia przy ognisku z nowym klientem swojej firmy. Ten prosi personalnego o nadzorowanie dopiero co nawiązanej współpracy. Podlany alkoholem luz nieformalnej pogawędki sprzyja szczerości. Dyrektor Stasiak odpowiada: „Ale ja jestem z HR-u. Ja tu… ja nic nie mam do gadania”.

TERAZ CYFRA:
Zobacz więcej

TERAZ CYFRA:

Zmiana przekazu góra — dół na komunikację horyzontalną i nomadyczne sposoby pracy wymagają zastosowania w działaniach personalnych narzędzi IT — mówił podczas konferencji Jacek Jedut, dyrektor strategii i obsługi HR w Orange Polska. Marek Wiśniewski

Pod koniec września spotkali się w Warszawie ludzie branży HR, którzy nie dość, że mają wiele do powiedzenia, to jeszcze są z uwagą słuchani. Co więcej: prezesi traktują ich jako równorzędnych partnerów i często proponują miejsca w zarządach. Okazją do integracji środowiska personalnego była czwarta edycja kongresu HR Summit, zorganizowanego przez redakcję „Pulsu Biznesu” pod hasłem „Sukces 2.0: Siła różnorodności i relacji!”. Wydarzenie zgromadziło m.in. dyrektorów HR, kadrowców, rekruterów, osoby odpowiedzialne w przedsiębiorstwach za rozwój talentów i szkolenia, a także menedżerów zespołów, którym zależy na zmotywowaniu i efektywności pracowników.

Janusowe oblicze różności

Stanowiąca motyw przewodni kongresu różnorodność ma — niczym rzymski bóg Janus — dwie twarze. Zwykle przedstawia się ją pozytywnie — jako sposób na lepszą atmosferę i wyższą efektywność. Badania pokazują, że to słuszna perspektywa. Przykład: najwięcej odkryć naukowych, nagród i patentów innowacyjnych mają firmy, uniwersytety i instytucje badawcze, których składy osobowe przypominają etniczny, narodowościowy i językowy tygiel. Członkowie niejednorodnych grup z reguły lepiej przyswajają nowe koncepcje, szybciej rozwiązują problemy

i częściej łamią konwencje, co jest warunkiem kreatywności. Monika Kantowicz-Gdańska, szefowa MKG Consulting, zwracała jednak uwagę, że różnorodność może mieć też destruktywny wpływ. Jej zdaniem, przejawia się to w międzygrupowym lęku, złej komunikacji i niezgodności celów. Antidotum jest zorientowany na rezultaty co-working.

— Co powinni robić menedżerowie? Integrować ludzi wokół określonych efektów biznesowych, mówić im, że różnorodność świadczy o bogactwie zespołu. Nie od rzeczy byłoby, gdyby szefowie sięgali również po interaktywne metody pracy i współpracy, zwłaszcza związane z obrazami, grafiką — tłumaczyła na spotkaniu Monika Kantowicz-Gdańska. O HR w erze sztucznej inteligencji mówiła natomiast Elżbieta Tomczuk, która w PwC kieruje przedsięwzięciami polegającymi na analizie tzw. zasobów ludzkich. Przytoczyła badania swojej firmy, z których wynika, że tylko 52 proc. firm deklaruje chęć wykorzystania nowych technologii w rekrutacji, zarządzaniu talentami i budowaniu zaangażowania.

Tymczasem ci, którzy są przyszłością rynku pracy — reprezentanci pokolenia Y i Z — oczekują, że firmy zaoferują im nowinki cyfrowe równie zaawansowane jak te, których używają jako konsumenci. Równie niepokojące są inne dane: 85 proc. kandydatów nie dostaje żadnej informacji zwrotnej po wysłaniu CV. 83 proc. twierdzi, że nie będzie starało się ponownie o pracę w firmie, która się z nimi nie kontaktuje. 58 proc. mniej chętnie kupuje produkty takiego przedsiębiorstwa.

— Te osoby czują się zlekceważone. Choć wina nie leży zazwyczaj po stronie przeciążonego działu HR, o czym świadczy prosty fakt: 60 proc. czasu rekruterów zajmuje czytanie CV. Niemniej zła opinia o pracodawcy idzie w świat. W tej sytuacji brak cyfrowego wsparcia działań personalnych to poważny błąd — uważa Elżbieta Tomczuk.

Czego oczekiwać po różnych branżach, skoro nawet część firm technologicznych nie stosuje w HR rozwiązań IT — jakby na potwierdzenie porzekadła „szewc bez butów chodzi”. Ta ludowa mądrość nie odnosi się do Orange. Jak na teleoperatora przystało, spółka usprawnia działania personalne za pomocą narzędzi ICT (teleinformatyka), do których należą: elektroniczna lista obecności, e-wnioski, portale samoobsługowe pracowników, a także cyfrowy obieg dokumentów i platformy e-learningowe. Czy technologie nie spłycają komunikacji?

Komunikacja w epoce digital

Jacek Jedut, dyrektor strategii i obsługi HR w Orange Polska, twierdzi, że ewolucja do modelu e-HR służy kadrze kierowniczej, ale przede wszystkim szeregowym pracownikom. Środowisko pracy w swojej firmie opisuje jako nomadyczne. Krajowy oddział liczy kilkanaście tysięcy osób, a jego zespoły rozrzucone są po 200 biurach w całej Polsce. Przy takiej strukturze analogowe rozwiązania to za mało. Zwłaszcza że wielu fachowców obowiązki wykonuje zdalnie.

— Dyskusja zamiast przekazu jednostronnego góra — dół, webinaria zamiast szkoleń stacjonarnych i elastyczna praca zamiast siedzenia za biurkiem — to wyzwania, które wymagają przestawienia się na mobilne formy komunikacji — argumentował Jacek Jedut. Skuteczne kampanie rekrutacyjne wychodzą poza utarte schematy, a ich efektywność podnosi employer branding (EB) — świadome i konsekwentne tworzenie wizerunku firmy jako przyjaznego pracodawcy — to pogląd Tomasza Ślęzaka, wiceprezesa agencji Work Service, według którego działań EB nie można ograniczyć do wydania milionów złotych na kreacje, wykup powierzchni reklamowej i pracę doradców.

— Szkoda, że przez employer branding każdy rozumie coś innego. Najważniejsze jest określenie grupy docelowej, poznanie jej potrzeb i wyróżnienie się na tle konkurencji. Zaznaczenie swojej wyjątkowości oznacza rozwijanie się w nowych, nieznanych kierunkach — przekonywał Tomasz Ślęzak.

Antidotum są relacje

77 proc. prezesów ankietowanych przez PwC przyznaje, że ich przedsiębiorstwa mają kłopot z pozyskaniem fachowców. Jak temu zaradzić? Joanna Malinowska-Parzydło, dyrektor ds. wizji w Personal Brand Institute, radziła, by stosowane w obsłudze klientów podejście H2H (ang. human to human) rozszerzyć o HR. Chodzi o to, by firmy umiały wyjść poza procedury i pokazywały się z ludzkiej strony. Dużo na tym polu zależy nie tylko od rekruterów, ale również szefów. Zbyt piękne, żeby było prawdziwe? Angelika Chimkowska, strateg, niezależny konsultant i mówca, nie ukrywała, że menedżerów może paraliżować wizja powszechnego oporu przed zmianą.

— Wielu przełożonych unika nowości i działania w nietypowy sposób. To jednak kończy się utratą okazji biznesowych, powielaniem tych samych błędów i brakiem kultury nieustannego uczenia się — opisywała Angelika Chimkowska. Kolejna kontrowersyjna sprawa to monitoring pracowników. Agata Mierzwa, adwokat w zespole prawa pracy w kancelaria Domański Zakrzewski Palinka, zastanawiała się na HR Summit, czy firma, a zwłaszcza jej personalne ramię, może przerodzić się w Wielkiego Brata, który obserwuje i sprawdza pracowników.

W serialu „Zmiennicy” niejaki Łukasik, dyrektor kadr Warszawskiego Przedsiębiorstwa Taksówkowego, tak wyjaśnił rolę HR-owca: „Czy pan się kiedyś zastanawiał, kto to jest personalny? To człowiek, który — no, nie mówię o sobie — może być kompletnym idiotą, leniem, moczymordą. Ale jedno, co on musi, to wiedzieć wszystko o wszystkich”. Mecenas Mierzwa nie ma wątpliwości: co innego inwigilacja, a co innego zgodny z prawem nadzór. Nielegalna kontrola to obraza dla inteligencji i wrażliwości HR-owca. Żaden szanujący się personalny nie tworzy relacji z zespołem na fundamencie bezprawnych i moralnie wątpliwych zasad.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Firmy / Z personalnym nawet prezes musi się liczyć