Wywiad Podczas kryzysu absolutna szczerość osłabia firmę
Dobry PR-owiec jest jak dobry kucharz: im lepiej zna jakiś przepis, tym
lepiej stworzy swój własny — mówi Stephane Fouks.
„Puls Biznesu”: Jak światowe firmy radzą sobie pokazowo z kryzysami?
Stephane Fouks, specjalista od komunikacji korporacyjnej i finansowej, Executive Co-Chairman RSCG Worldwide i Dyrektor Zarządzający Grupy Havas: Było wiele kryzysów, o których nigdy nie dyskutowano w mediach. Czyli zostały rozegrane modelowo. Głównym celem komunikacji kryzysowej jest przecież takie rozwiązanie problemu, by nie pozostał w społecznej pamięci. Jeśli kryzys się rozwija i ludzie zaczynają o nim mówić, to znak, że komunikacja kryzysowa szwankuje.
Jak się przed tym bronić?
Jedyną skuteczną bronią jest prawda. Kłamstwo prędzej czy później wychodzi na jaw i zwraca się przeciwko tym, którzy się go dopuścili. Istnieje jednak różnica między mówieniem prawdy a ujawnianiem wszystkiego. Absolutna szczerość osłabia firmę. Zresztą ludzie wcale jej nie żądają. Chcą tylko mieć pewność, że niczego się przed nimi nie ukrywa.
Specjalista od komunikacji powinien ważyć słowa.
Istotą tego zawodu jest uważny dobór komunikatu, czasu jego ogłoszenia i wybór mediów. Najpierw jednak trzeba głęboko przemyśleć konstrukcję przekazu, czyli co, jak i jakimi słowami chcemy wyrazić.
Brzmi trochę jak z Machiavellego.
Nic podobnego. To czysty profesjonalizm. Kiedy wyznaje się komuś miłość, też trzeba się zastanowić, jakimi słowami i kiedy to zrobić, by nie popaść w banał. Jeśli chodzi o firmę, trzeba wybrać odpowiednią chwilę oraz środek przekazu, bo po każdym należy się spodziewać innego skutku. Telewizja to obraz i emocje. Po francusku mówimy, że słucha się jej oczyma. Prasa pozwala na wyłożenie racjonalnych argumentów, radio na ich zrozumienie, a internet jest po trosze sumą wszystkich mediów.
Która znana marka miała ostatnio kłopoty ze zrozumieniem tych reguł?
Niedawno EADS poinformował o opóźnieniu w produkcji Airbusa 321. To modelowy przykład komunikatu, który odnosi się do problemu, ale nie odpowiada na narzucające się pytania i nie podaje rozwiązania. Dowiedzieliśmy się, że program się opóźni, ale nie wiadomo, jak długo, że będzie droższy, ale nie wiadomo, o ile, i że trzeba coś zrobić, ale nie wiadomo, co. Kryzys często krystalizuje sposób, w jaki funkcjonuje firma. Tak było i w tym wypadku: kryzys nie wybuchł dlatego, że program się opóźnił — takie przedsięwzięcia zawsze się spóźniały — ale dlatego że firma nie wiedziała, jak ma się z tym problemem uporać.
Czy są takie momenty w życiu firmy, kiedy lepiej milczeć?
Dobra komunikacja jest jak łódź podwodna: wynurza się na powierzchnię, gdy mamy coś do powiedzenia. Im mniej słów, tym większą mają wartość. Czasami też lepiej na pewne rzeczy nie reagować. Kiedy wybucha pożar w mediach, reakcja firmy go nie zażegna. W sytuacjach pełnych emocji racjonalne argumenty zadziałają jak dolanie oliwy do ognia. Wtedy trzeba zacisnąć zęby i odczekać, by przemówić we właściwym momencie.
Czy firma powinna milczeć, gdy ma złe wyniki?
Przeciwnie. Złe rezultaty to kluczowy moment w komunikacji firmy. Należy go wykorzystać, by wzmocnić rynkową wiarygodność przez przyznanie się do czegoś przykrego, ale też wytłumaczenie, jak chcemy z tego wybrnąć. Firmy w takich chwilach często się zamykają, a z oblicza szefa można wyczytać: dajcie mi spokój, chcę spokojnie umrzeć. To błąd. Rynek finansowy zachowuje się jak konsument: kupuje, kierując się nie tylko rozumem, ale także obietnicami przyszłych zysków. Sięgnie po akcje, nawet gdy firma ma złe wyniki, jeśli będzie ufał, że to chwilowa słabość.
Co po ponad 20 latach pracy w komunikacji korporacyjnej i finansowej jest dla pana najważniejsze?
To, że ciągle trzeba wymyślać coś nowego, bo nie ma dwóch takich samych kryzysów, dwóch takich samych szefów, firm czy sytuacji medialnych.