Żabka ma plan na sukcesję. „Nie robimy przewrotu pałacowego"

PB: Zaczniemy od menedżerskiej sukcesji. Jakie są najważniejsze punkty strategii do czasu upłynięcia obecnej kadencji zarządu?

Tomasz Suchański: Żeby rozpocząć rozmowę o sukcesji, trzeba zaznaczyć, że razem z Tomaszem Blicharskim pracujemy nad tym procesem od 2022 r. To działanie realizowane wspólnie z radą nadzorczą, całym zarządem oraz wspierającą nas firmą zewnętrzną. Firma ta doradza w procesach sukcesyjnych największym amerykańskim korporacjom. Planowaną zmianę ogłosiliśmy z wyprzedzeniem już w maju, z datą wejścia w życie 1 stycznia 2027 r., aby dać zarówno rynkowi, jak i organizacji czas na przygotowanie się do nowej sytuacji, a akcjonariuszom możliwość podjęcia decyzji podczas najbliższego walnego zgromadzenia.

Od kilku lat konsekwentnie z sukcesem realizujemy strategię, która jest rozpisana do końca 2028 r. Tomasz Blicharski, jako szef strategii, uczestniczył w jej budowie i nadzorował proces jej wdrożenia. Nie będzie zatem tutaj rewolucji, nie mówimy o żadnym przewrocie pałacowym. To zaplanowany, długotrwały proces, w który kluczowe osoby i cały zarząd były zaangażowane od samego początku.

Tomasz Blicharski: Tomasz jest częścią tej organizacji od ponad 10 lat, ja karierę w Żabce zacząłem kilkanaście lat temu. Najpierw byłem inwestorem, od 2011 r., zasiadałem w radzie dyrektorów, a od 2015 w zarządzie. Współpracujemy blisko ze sobą od ponad dekady. Uczestniczyliśmy wspólnie w kluczowych etapach rozwoju grupy – od skalowania sieci przez rozwój modelu franczyzowego i transformację po budowę ekosystemu convenience i przekształcenie organizacji w nowoczesną, międzynarodową grupę działającą w obszarach fizycznej i cyfrowej sprzedaży.

googletag.cmd.push(function() { googletag.display("div-gpt-ad-article-02"); });

Jak technicznie przebiega proces przekazywania sterów?

T.B.: Mamy określony podział zadań między ustępującym CEO i następcą. Każdy z nas ma inny styl pracy i prowadzenia organizacji, więc drobne akcenty mogą się różnić, ale nie planujemy rewolucji.

T.S.: Od jakiegoś czasu staram się nie ingerować w pracę zespołu zarządczego. Tomasz naturalnie przejął stery. Ja się przyglądam, a od 1 stycznia, przechodząc do rady dyrektorów, będę obserwował firmę z innej perspektywy. To naturalny proces przechodzenia z funkcji egzekucyjnej do funkcji stricte kontrolnej. Z punktu widzenia bieżącego zarządzania firmą nic się od maja nie zmieniło. Wiele aspektów zostało przygotowanych na długo przed ogłoszeniem informacji o wskazaniu następcy. Cały proces był płynny i zaplanowany.

Żabka przechodzi na kolejny etap cyklu inwestorskiego, od struktury private equity do działania na rynku publicznym. W jaki sposób wpływa to na sposób myślenia o tempie wzrostu, ekspansji geograficznej oraz alokacji kapitału?

T.B.: Rośniemy w Polsce poprzez istniejące placówki, otwieranie nowych sklepów, dopasowywanie nowego asortymentu, wyprzedzając nawet potrzeby klientów. W 2025 r. otworzyliśmy w Polsce i w Rumunii 1400 sklepów. Kładziemy nacisk na rozwój w Rumunii, biznesy cyfrowe oraz poszukiwanie dalszych ścieżek ekspansji. Trudno jest bowiem prowadzić firmę handlową, która się nie rozwija.

T.S.: Szczególnie na wysoce konkurencyjnym rynku. Naszą rolą od samego początku było stworzenie organizacji, która będzie się wyróżniała na rynku, potrafiącej walczyć o klienta z największymi graczami na świecie.

Czy przy obecnej skali wciąż najważniejsze jest tempo ekspansji, czy coraz większą rolę odgrywa jakość wzrostu i przewidywalność generowania gotówki?

T.B.: Udaje nam się łączyć oba elementy. Nasz model biznesowy jest dopracowany do tego stopnia, że z jednej strony rozwijamy się dwucyfrowo, a z drugiej generujemy znaczną gotówkę. Dlatego ogłoszona w ubiegłym roku nowa polityka alokacji kapitału zakłada łączenie inwestycji w dalszy dynamiczny rozwój z dzieleniem się zyskiem z akcjonariuszami, począwszy od wyniku wypracowanego w 2025 r.

googletag.cmd.push(function() { googletag.display("div-gpt-ad-article-03"); });

Można powiedzieć, że format Żabki w Polsce jest w pełni dopracowany?

T.S.: Absolutnie nie, cały czas go rozwijamy. Głównym elementem naszej strategii jest innowacja. Rocznie wprowadzamy ponad 600 produktów w ofercie, stale modyfikujemy i udoskonalamy też sam model biznesowy. W skład naszej grupy wchodzi Maczfit, czyli jedna z największych firm w Polsce dostarczających diety pudełkowe. Inwestujemy w Rumunii, gdzie otworzyliśmy 215. sklep. Wierzę, że pod przywództwem Tomasza Blicharskiego firma nadal będzie się zmieniać, rosnąć i wchodzić w nowe obszary.

Co dziś jest realnym ograniczeniem tempa wzrostu: kapitał, dostępność franczyzobiorców czy lokalizacji?

T.S.: Ograniczenia są wyłącznie w naszych głowach. Każda organizacja ma swoją wyporność i określone możliwości operacyjne do obsłużenia wzrostu. My przygotowaliśmy naszą na wzrost o ponad tysiąc sklepów w Polsce rocznie i w ubiegłym roku przyjęliśmy w strategii zwiększenie tempa ekspansji do ponad 1300 placówek.

T.B.: Należymy do najszybciej rozwijających się organizacji handlowych w Europie. Jeśli chodzi o Polskę, nie mamy bezpośredniej konkurencji. Tempo przyrostu rzędu 1300 sklepów jest unikatowe w Europie, a w ujęciu globalnym podobną dynamikę można zaobserwować w Chinach. Chcemy wybierać najlepsze lokalizacje i przygotowywać infrastrukturę do szybkiego rozwoju, ale bez nadmiernego ryzyka.

Na ile sklepów Żabka szacuje docelowy potencjał sieci w Polsce?

T.B.: Prawie 20 tys. punktów. Obecnie w Polsce mamy ponad 12,8 tys. placówek. Przed nami jest jeszcze kilka lat intensywnego rozwoju.

Z czasem nadejdzie moment, gdy głównym motorem napędowym stanie się wzrost LfL, czyli zmiana sprzedaży w porównywalnej bazie sklepów...

T.B.: Przygotowujemy procesy i organizację, by jeszcze efektywniej zarządzać sprzedażą porównywalną, zanim rozwój numeryczny wyhamuje. Już dziś rośniemy także poprzez zwiększanie sprzedaży porównywalnej, nie tylko liczby placówek.

googletag.cmd.push(function() { googletag.display("div-gpt-ad-article-04"); });

Jak wyglądają plany wobec rynku rumuńskiego…

T.B.: Rumunia jest wciąż na wczesnym etapie rozwoju w porównaniu z naszą działalnością w Polsce. Budujemy tam naszą obecność, co wiąże się z inwestycjami w zespół, sieć logistyczną i relacje z dostawcami.

… i szerszej ekspansji zagranicznej?

T.B.: Mamy duże ambicje w dłuższym okresie. Z czasem otworzymy się na kolejne rynki, ale jeszcze nie mówimy, kiedy będziemy na to gotowi. Pierwszą z naszych wartości jest rozwój, a drugą odpowiedzialność. Wiele firm z Polski rozwijało się ambitnie za granicą, ale z czasem okazywało się, że ambicja wzięła górę nad realnymi możliwościami. My chcemy łączyć te dwa aspekty, dlatego bardzo starannie przygotowaliśmy ekspansję. W Rumunii budujemy know-how przydatne do dalszych wejść na rynki zagraniczne.

Co pozostanie podstawą działalności?

T.B.: Zawsze będzie nią Żabka w Polsce. Nawet w przypadku największych firm handlowych świata, jak Walmart, który jest największym detalistą z potężnym biznesem cyfrowym, główny format pozostaje sercem firmy. Większość pozostałych biznesów pozytywnie dokłada się do wyniku EBITDA.

Który z pobocznych obszarów ma największą szansę stać się drugim silnikiem wzrostu?

T.S.: Ważnym elementem stała się produkcja. Trudno było znaleźć w Polsce niezależną firmę, która byłaby w stanie wyprodukować odpowiednie dla nas wolumeny, dlatego wchodzimy mocniej we własną produkcję. Przejęliśmy spółkę Maczfit, by poznać trendy w nowym segmencie rynku. Zrozumieliśmy, że Maczfit może działać jako wewnętrzny producent ultraświeżych produktów również dla naszych sklepów. Obecnie silnie rozbudowujemy jego zakłady.

Jesteśmy ekosystemem naczyń połączonych. Technologia i aplikacja spajają to wszystko. Z aplikacji dziennie korzysta kilka milionów klientów, a łącznie pobrało ją już ponad 10 mln użytkowników. To nasze okno wystawowe również dla biznesów cyfrowych. Wykorzystujemy rozwiązania sztucznej inteligencji, by działać i rozwijać się efektywnie. Dobrym przykładem jest też bezobsługowa Żabka Nano. Utrzymujemy tych sklepów ok. 50 w całej Polsce - i nie chcemy na razie zwiększać ich liczby - po to, żeby testować nowe rozwiązania dla Żabki.

Minęło już pół dekady, odkąd otworzyliście pierwszy sklep samoobsługowy Nano. Ten format to przyszłość czy jednak ślepy zaułek? Bo nie ma ich zbyt wielu...

T.S.: Z jednej strony sklepy Nano służą nam jako środowisko testowe. Rozwiązania tam sprawdzone, dotyczące np. automatycznej inwentaryzacji i automatycznego zgłoszenia konkretnego zatowarowania sklepów, wdrażamy później do sieci tradycyjnych sklepów, co skraca czas procesów operacyjnych.

Z tymi sklepami wiążą się inne wyzwania. Dla przykładu – nie wyobrażamy sobie Żabki bez hot dogów. Mamy roboty do ich przygotowywania i wiemy, jak to robić, ale to rozwiązanie jest jednak dość kosztowne. Ponadto w takich placówkach zgodnie z prawem nie można sprzedawać artykułów dostępnych jedynie dla osób pełnoletnich, co też powoduje, że części oczekiwań klientów nie da się spełnić.

Z drugiej strony rozwijamy sklepy hybrydowe. W ciągu dnia są one obsługiwane przez pracowników, a wieczorem i w nocy placówki te funkcjonują w trybie w pełni autonomicznym Nano. Warto zaznaczyć, że sklepy Nano świetnie funkcjonują w zamkniętych środowiskach, lokalizacjach specjalistycznych, takich jak akademiki, szpitale czy fabryki, np. w fabryce 3M we Wrocławiu czy w akademiku w Łodzi.

Wróćmy do oceny potencjału rynku. Wspominał pan o granicy 20 tys. sklepów. Dlaczego te prognozy historycznie tak bardzo rosły?

T.B.: To efekt ewolucji naszego modelu biznesowego. Gdy dołączyłem do Żabki, rynek szacował maksymalną liczbę naszych sklepów na 4,5 tys. Potem prognozy podnoszono do 8-9 tys., następnie 12 tys., 15 tys., a trzy, cztery lata temu zaktualizowano je do blisko 20 tys.

Kiedyś Żabka nie oferowała dań na gorąco. Dziś jesteśmy liderem sprzedaży kawy, pizzy i hot dogów w Polsce. To pozwala rozszerzać typy lokalizacji, w których możemy funkcjonować. Doskonałym przykładem są dziś małe miejscowości na wschodzie kraju, w których Żabka staje się dla młodszej populacji alternatywą dla wyjazdu np. na hamburgera do dużego miasta.

T.S.: Wraz ze wzrostem PKB format convenience staje się codziennością zabieganych ludzi, a nie luksusem, jak 15 lat temu.

T.B.: Jesteśmy dla klienta szwajcarskim scyzorykiem mającym wiele zastosowań: zakupy spożywcze, usługi, jedzenie na ciepło. Cały czas pracujemy nad dobudowaniem nowych funkcji.

Czy Żabka będzie monopolistą formatu convenience w Polsce?

T.B.: Jesteśmy daleko od monopolu w handlu spożywczym. Mamy około 11 proc. udziału w rynku. Rywalizujemy o portfel klienta z supermarketami, dyskontami oraz sieciami oferującymi szybkie posiłki na wynos. Nie mamy jednak w Polsce bezpośredniej, sprofilowanej tak jak my konkurencji.

Prasa branżowa doniosła, że 7-Eleven zamierza wejść mocniej na rynek europejski i patrzy na Polskę.

T.S.: Polski rynek handlu jest rynkiem otwartym i pojawia się wiele informacji o ewentualnych scenariuszach. Nie mamy informacji, które pozwoliłyby nam merytorycznie skomentować przywołane doniesienia medialne.