Norma wymaga, aby firma dokonywała przeglądów SZJ. Materiały zebrane w ich trakcie można wykorzystać do budowania strategii firmy.
— Norma jednoznacznie mówi, że pełnomocnik na podstawie danych wejściowych, czyli dokumentacji procedur i procesów oraz zapisków poszczególnych pracowników, dokonuje podsumowania wyników audytów wewnętrznych. Zbiera też informacje od klientów. Pełnomocnik przedstawia także naczelnemu kierownictwu obraz stanu przydatności SZJ w firmie, opisuje stan realizacji celów podstawowych wynikających z polityki jakości, jak również celów operacyjnych, wynikających z założeń realizacji procesów w firmie — opowiada Tomasz Gudima, szef firmy doradczej Intom Systemy Jakości.
Zatem do zadań pełnomocnika podczas przeglądu należy czuwanie nad sformułowaniem danych wyjściowych. Obejmują one wszelkie decyzje i działania związane z doskonaleniem skuteczności zarządzania jakością i procesów zachodzących w firmie oraz doskonaleniem wyrobu (usługi).
— Pełnomocnik ma do dyspozycji narzędzia oceny, jak audyt wewnętrzny SZJ, mechanizm działań korygujących, zapobiegawczych czy możliwość oceny skuteczności rozwiązywania problemów reklamacyjnych. Może więc podejmować decyzje zmieniające strategie firmy związane z SZJ lub dotyczące założeń operacyjnych w ramach działań korygujących lub zapobiegawczych. Może także bezpośrednio sugerować najwyższemu kierownictwu kierunek rozwoju i doskonalenia SZJ — zapewnia Tomasz Gudima.
Dwa poziomy
Są dwa rodzaje przeglądu systemu: operacyjny i strategiczny. Mimo że dotyczą tej samej firmy, charakteryzuje je różne podejście, gromadzą inne informacje oraz dają inny rodzaj wniosków. Inną rolę odgrywa też pełnomocnik.
— Przeglądy operacyjne z reguły są organizowane w krótkich odstępach czasu, np. raz w miesiącu czy raz na kwartał. Oznaczają zebranie i analizę danych potrzebnych do realizowania bieżącej działalności firmy, np. stan posiadanego sprzętu, problemy związane z personelem, wartość zapasów, realizację bieżących zadań, reklamacje, realizację działań poaudytowych, wynik przeglądu procesów itp. — opowiada Piotr Kowaluk.
Natomiast przegląd strategiczny ma na celu zbadanie, czy strategia firmy nadal jest aktualna w odniesieniu do warunków rynku bądź kondycji realizowanych procesów. Zazwyczaj materiały z przeglądów operacyjnych są podstawą do przeglądu strategicznego. Nie są jednak wystarczającym źródłem analizy.
— Dodatkowo należy zgromadzić takie informacje jak: wyniki ocen, kontroli i audytów w organizacji, ocena rynku, konkurencji i realizowanej strategii, wyniki finansowe, otoczenie prawne, zmiany w technologii, itd. — wylicza Piotr Kowaluk.
Zebranie wszystkich danych prowadzi do wniosków, które mają wpływ na wytyczenie i weryfikację celów związanych z produktem (usługami), ogólną polityką i strategią firmy, weryfikacją struktury organizacyjnej, zmianami personalnymi, a także weryfikacją i zapewnieniem zasobów niezbędnych do realizacji strategii i celów przedsiębiorstwa.
Różny zakres
Rola pełnomocnika różni się w zależności od tego, czy ma do czynienia z przeglądem operacyjnym, czy strategicznym.
— Podczas przeglądu operacyjnego, pełnomocnik dopracowuje i koordynuje działania tak, aby zbierane informacje stały się podstawą do tworzenia ogólnego obrazu kondycji systemu. Musi więc dopilnować, aby z każdego procesu były gromadzone odpowiednie informacje, w formie umożliwiającej dokonywanie analiz i wyciąganie z nich wniosków przez uczestników przeglądu. Jego rola sprowadza się więc tutaj bardziej do funkcji doradczych — opowiada Piotr Kowaluk.
Natomiast w przeglądach strategicznych do zadań pełnomocnika należy organizacja oraz kontrola czasu i terminów zbierania informacji, sposobu ich przygotowania, a także czuwanie nad kompletnością materiałów.
Piotr Kowaluk zaznacza, że efektywność przeglądu zarządzania zależy w dużym stopniu od rangi, jaka jest mu nadana w organizacji.
— Jeżeli jedyną zainteresowaną przeglądem osobą jest pełnomocnik, nie spodziewajmy się po takim przeglądzie żadnych odkrywczych wniosków — zapewnia Piotr Kowaluk.
Niczego nie wniesie także realizacja przeglądu zarządzania na dwóch nie zazębiających się obszarach.
— Wówczas przegląd realizowany ze względu na wymagania normy staje się nic nie wnoszącym dla organizacji dokumentem. Tymczasem decyzje menedżerskie są podejmowane na podstawie innych danych, zdobywanych od tych samych ludzi, ale w kompletnie innym celu — opowiada Piotr Kowaluk.