Rozmowa Przełożony musi zdjąć odium z ludzi
Uznam, że odbudowa wizerunku firmy się powiodła, gdy większość czasu będę mógł przeznaczyć na prowadzenie biznesu.
Dlaczego Jelfa nie poinformowała o zagrożeniu, jakie niesie podawanie corhydronu 250, od razu po pierwszych sygnałach na początku października?
Marek Wójcikowski, członek zarządu, dyrektor generalny Jelfy: Zareagowaliśmy zgodnie z procedurami obowiązującymi w prawie farmaceutycznym. Natychmiast po otrzymaniu informacji z Narodowego Instytutu Zdrowia Publicznego 31 października o 15.35 zawiadomiliśmy bezpośrednich odbiorców i wstrzymaliśmy obrót corhydronem 250 w całym kraju. Zbadaliśmy też serie archiwalne leku, przechowywane zawsze w fabryce, ale wszystko było w porządku. Z perspektywy czasu wiemy, że nie doszacowaliśmy ryzyka, za co zresztą już wielokrotnie przepraszaliśmy.
Prawo nie każe poinformować opinii publicznej o zagrożeniu?
Nie nakłada takiego obowiązku na firmy farmaceutyczne. Mamy natomiast obowiązek zawiadamiać bezpośrednich odbiorców. Zdaliśmy sobie sprawę, że jest luka legislacyjna, która nie precyzuje trybu zawiadamiania w takich sytuacjach.
Skoro przestrzegaliście wszystkich obowiązujących procedur, dlaczego doszło do największego kryzysu w polskim przemyśle farmaceutycznym?
Wystąpiło zagrożenie życia ludzkiego. Uśpiło nas to, że corhydron jest podawany dożylnie w obecności lekarza, którego szybka reakcja powinna praktycznie zniwelować możliwość takiego zagrożenia. Wydawało się nam, że wystarczą działania standardowe, wykluczające lek z użycia. Powołaliśmy jednak zespół do zbadania, co się faktycznie zdarzyło i dopiero dokładna analiza procesu produkcji wskazała, że są obszary, w których mogło dojść do pomyłki. Musieliśmy przeanalizować wszystkie partie leku od roku 2004, zbadać próbki archiwalne, skontaktować się ze wszystkimi stronami zaangażowanymi w sprawę.
Eksperci mówią, że popełniliście trzy kardynalne błędy: nie przyznaliście się natychmiast do winy, nie przeprosiliście od razu i zamknęliście się przed mediami. Nie znaliście kryzysowego abecadła?
Musieliśmy reagować na wydarzenia z lipca 2005 roku, a faktyczną kontrolę nad spółką i pełny dostęp do informacji uzyskaliśmy dopiero 18 września 2006 roku, gdy wprowadzono do zarządu ostatniego członka, czyli mnie. Przeprosiliśmy już drugiego dnia. Jednocześnie zdecydowaliśmy o pełnej transparentności i otwartości na media. Od tej pory mogli państwo obserwować każdy nasz krok. Zatrudniliśmy agencję public relations. Wykupiliśmy też serię ogłoszeń ostrzegających w prasie i uruchomiliśmy całodobową infolinię.
A pana największy błąd?
Początkowy brak reakcji. Dlatego przez kolejne 48 godzin zamiast zaraz odwracać sytuację, musieliśmy gasić pożary przy zamieszaniu komunikacyjnym, które narosło na skutek naszego przedłużające- go się milczenia. Dopiero potem mogliśmy zacząć prawidłową współpracę z mediami i z Głównym Inspektoratem Farmaceutycznym.
Co dla szefa firmy jest najtrudniejsze w sytuacji kryzysowej?
Opanować duży poziom emocji towarzyszący kontaktom z otoczeniem firmy. Wszyscy spodziewali się po mnie merytorycznych wypowiedzi, a trudno odpowiadać rzeczowo na emocjonalne pytania.
Jakie działania pan podjął?
Szef, niezależnie od stażu w firmie — a kryzys wybuchł ledwie w miesiąc po objęciu przeze mnie stanowiska — musi wziąć pełną odpowiedzialność za spółkę i produkt oraz uświadomić to wszystkim wokół. To upewnia pracowników, że ktoś zdejmuje z nich odium i umożliwia odnalezienie się w nowej sytuacji. Powołaliśmy sztab antykryzysowy, złożony z zarządu, prawników i zewnętrznych doradców. Wyznaczyliśmy ludzi odpowiedzialnych za komunikację z akcjonariuszami, kooperantami, dystrybutorami i pacjentami. Uruchomiliśmy gorącą linię, by pacjenci mogli uzyskać wszelkie informacje związane z corhydronem. Znakomitym kanałem komunikacji okazała się strona internetowa, na której porządkowaliśmy i publikowaliśmy kolejne decyzje GIF, a napływały one co dwie godziny, uaktualniając, znosząc lub uchylając poprzednie. Wszystkie kanały musiały być transparentne i przekazywać spójny komunikat. Partnerom biznesowym umożliwiliśmy bez ograniczeń niezależne audyty. Od listopada mieliśmy aż 12 audytów oraz kontrole GIF i ekspertów zewnętrznych.
Nie obyło się jednak bez szkód na wizerunku firmy.
Na razie możemy tylko szacować bezpośrednie efekty, mierząc je np. krótkotrwałym spadkiem sprzedaży i poziomem zaufania lekarzy. Planujemy kompleksowe badania opinii publicznej i otoczenia rynkowego. Żaden kontrahent nie zerwał ani nie ograniczył współpracy. Myślę, że nasza polityka rzetelnej informacji i otwartości na audyty upewniła ich, że wszystko jest w porządku.
Już macie procedury na wypadek kryzysu?
Tak, ale najważniejsza jest prewencja. Due diligence prawny i operacyjny, kontrole GIF, partnerów zewnętrznych, niezależnych audytorów pozwoliły nam odpowiedzieć na wiele pytań. Pod względem kontroli procesów produkcyjnych chyba przodujemy w branży.
Czego pana nauczył ten kryzys?
Że w takich chwilach najważniejsza jest pełna jawność działań, otwartość na media i współpraca z organami nadzorującymi. Żadne szkolenia nie nauczą właściwego postępowania. Każdy kryzys jest inny. W przypadku Jelfy intensywność i szybkość wydarzeń przeszła wszelkie oczekiwania. Zaangażowanie mediów, organów państwa i rządu były nadzwyczajne. Rozwój sytuacji zależy od wniosków, jakie umie się wyciągnąć z błędów popełnionych w poprzednich 15 minutach.
Kiedy pan uzna, że odbudowa wizerunku firmy się powiodła?
Kiedy większość czasu będę mógł przeznaczyć na prowadzenie biznesu.
Małgorzata Mierżyńska