Czytasz dzięki

Zamiast „nie da się” wolę myśleć „jak można coś zrobić”

  • Materiał partnera
opublikowano: 31-01-2020, 09:27

Rozmowa ze Stacy Ligas, senior partner, CEO KPMG w Polsce.

Czy objęcie sterów w KPMG w Polsce — jednej z firm z tzw. Wielkiej Czwórki jest uwieńczeniem dotychczasowej kariery, czy też kolejnym wyzwaniem zawodowym?

Zdecydowanie jest to kolejne wyzwanie zawodowe, ale i ukoronowanie wielu lat mojej kariery w KPMG w Polsce. Jest zaszczytem stanąć na czele KPMG, ale i wzięciem na siebie wielkiej odpowiedzialności. Zwłaszcza, że objęłam stery KPMG w wyjątkowym czasie, kiedy przechodzimy transformację na poziomie globalnym i lokalnym. Chcemy osiągnąć wzrost przychodów i wzrost rentowności.

W jaki sposób?

Naszą ambicją jest osiągnięcie dobrej rozpoznawalności, jako firmy świadczącej usługi doradcze oparte na nowych technologiach. Naszym celem w Polsce jest utrzymanie postrzegania marki KPMG, jako międzynarodowej firmy — lidera w świadczeniu najwyższej jakości usług, z nieskazitelną reputacją, będącego dla naszych obecnych i przyszłych pracowników pracodawcą z wyboru (Employer of Choice).

Czytając pani życiorys zawodowy odnoszę wrażenie, że nie boi się pani wyzwań.

Rzeczywiście, lubię wyzwania. Rozpoczęłam swoją karierę zawodową w USA. Po krótkim epizodzie w organizacji zajmującej się informacją kredytową w 1997 r. rozpoczęłam pracę w amerykańskim oddziale KPMG. W 2000 r. dołączyłam do zespołu KPMG w Polsce. Od 2011 r. byłam dyrektorem zarządzającym Departamentem Audytu Instytucji Finansowych, a od 2015 r. kierowałam Zespołem Sektora Usług Finansowych w Polsce i w Europie Środkowo-Wschodniej, jednocześnie pełniąc funkcję członka zarządu KPMG w Polsce.

Specjalizuję się w usługach dla sektora finansowego. Kierowałam zespołami prowadzającymi transakcje łączenia największych banków i ubezpieczycieli w Polsce. Jestem osobą dynamiczną, innowacyjną w działaniach, otwartą na ludzi i świat. Zamiast „nie da się” wolę myśleć „jak można coś zrobić”.

Jakimi priorytetami zamierza się pani kierować w prowadzeniu KPMG?

Kluczowe elementy naszego modelu biznesowego są te same co wczoraj — nasi klienci i pracownicy, a dodatkowo szeroko pojęte technologie, coraz ważniejsze w zmieniającym się otoczeniu biznesowym.

Wyróżnia nas to, że wszyscy nasi pracownicy, bez względu na to czy priorytetowo zajmują się audytem, doradztwem biznesowym, kwestiami podatkowymi czy prawnymi, mają szeroką wiedzę sektorową, wiedzę multidyscyplinarną. Wiedza sektorowa wspiera się zarządzaniem wiedzą i znajomością kluczowych branż gospodarki, tak aby oprócz wiedzy typowo technicznej, móc być partnerem biznesowym, doskonale znającym aktualne uwarunkowania i specyfikę branży.

Warto podkreślić, że proces zdobywania wiedzy i zarządzania nią jest w KPMG ważnym elementem kultury organizacyjnej. Kładziemy duży nacisk na zdobywanie i podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników, Nie, ale inwestowanie staje się kluczowym czynnikiem rozwoju KPMG. Dlatego zamierzamy znacząco zwiększyć zatrudnienie w Polsce. Nie przetrwamy bez wzrostu i nie urośniemy bez inwestycji. Nasza globalna sieć postrzega inwestycje, także lokalne, jako absolutną konieczność. Powinniśmy jednak pamiętać, że muszą one być akceptowane w ramach właściwej struktury zarządzania. Częścią zintegrowanego procesu planowania biznesowego jest zapewnienie starannej oceny wszystkim inwestycjom, by odpowiedzialność za ich realizację była jasno określona, a krytyczne czynniki sukcesu jednoznacznie zdefiniowane.

Podkreśliła pani wagę technologii w obecnym kontekście biznesowym. Czy sztuczna inteligencja zastąpi pracowników KPMG?

Nie zastąpi pracowników, a raczej pomoże im w pracy, odciąży ich w typowo powtarzalnych działaniach, jednocześnie umożliwi rozwijanie ich potencjału. Technologie są kluczowym obszarem naszego zainteresowania i mają znaczący wpływ na działania operacyjne firmy i usługi, które świadczymy. Wprowadzamy globalny Audit Quality Transformation Program, w którym jednym z narzędzi jest system KPMG Clara — zaczniemy go wdrażać już w 2020 r. i oczekujemy, że znacząco podniesie jakość audytu, umożliwiając analizę zdecydowanie większej liczby danych finansowych, niż do tej pory. Ponadto wnioski z tej analizy będą szybciej dostępne.

Zmienia się krajobraz usług podatkowych. Dlatego wdrożenie nowych narzędzi technologicznych TaxTech w podatkach jest niezbędne, by lepiej, sprawniej i efektywniej pomagać naszym klientom w wywiązywaniu się z ich obowiązków.

Który obszar działalności ma dziś dla KPMG strategiczne znacznie?

Rozwój doradztwa biznesowego — w tym obszarze mamy szansę na najbardziej dynamiczny wzrost. Możliwości biznesowe wynikają z obowiązkowej rotacji audytorów, zmieniającego się otoczenia biznesowego i regulacyjnego, z kolejnej fali cyfryzacji w wielu sektorach, z szybko rozwijających się nowych technologii — wszystko to tworzy potencjał rozwoju usług doradczych. Jeśli chcemy być postrzegani na rynku jako lider to musimy zmienić nastawienie pracowników i całej organizacji do cyfrowego sposobu myślenia (mindset).

Najtrudniej będzie zmieniać podstawy…

Nie chcemy ich zmieniać. Podstawy mamy silne i stabilne. Nasza historia w świecie ma 150 lat. W 2020 r. obchodzimy 30-lecie otwarcia pierwszego biura KPMG w Polsce. Zaczynaliśmy od Warszawy, a dzisiaj mamy 7 biur w kluczowych aglomeracjach, tj.: Poznaniu, Wrocławiu, Krakowie, Katowicach, Gdańsku i Łodzi. Nie ograniczamy się jednak do podziału geograficznego czy usługowego. Szczycimy się tym, że klient KPMG zawsze dostaje usługę tej samej, najwyższej jakości i nieważne czy jego firma zlokalizowana jest na terenie USA, Hongkongu, czy w małym mieście gdzieś w Polsce, czy mówimy o wielomilionowych transakcjach, czy jednorazowej poradzie prawnej. Jakość, zadowolenie klientów i ich satysfakcja z usług KPMG są dla nas bardzo ważne. Cieszymy się, że klienci doceniają nasze starania.

Jednak warunki dla rozwijania biznesu audytorsko-doradczego w Polsce wydają się trudne. Jak stawić czoła wyzwaniom?

To zależy co rozumiemy jako „trudne”. Doradztwo, samo w sobie, jest trudnym obszarem biznesu, ale jednocześnie dynamicznym i ciekawym. Branża konsultingowa stanowi czuły wskaźnik zmian, ale umie dynamicznie odpowiadać na potrzeby rynkowe. Z drugiej strony nasza działalność audytorska mocno podlega regulatorowi i regulacjom. Dla przykładu, w Polsce mamy najkrótszy w UE okres rotacji firm audytorskich i bardzo surowe zasady dotyczące niezależności tych firm. Paradoksalnie wymogi te mocniej uderzyły w badane przedsiębiorstwa, niż w audytorów. Staramy się widzieć szanse na rozwój, zamiast ubolewać nad zmianami regulacji, na które nie mamy wpływu. Łatwiej nam radzić sobie z wyzwaniami mając solidne podstawy, o których wcześniej wspomniałam.

Nie mam żadnych wątpliwości, że w branży konsultingowej jakość i wiedza są fundamentami pracy. Polska ma świetne położenie geograficzne. Według OECD jest czwartym najszybciej rozwijającym się krajem świata. Wiele firm z mocną pozycją lokalną prowadzi ekspansję międzynarodową. To także dla nas szansa na rozwój. Istotne dla nas jest wzmocnienie globalnej współpracy w celu lepszego wykorzystania globalnych inwestycji, w tym globalnych platform, a także budowanie w Polsce relacji bezpośrednich z zagranicznymi partnerami klientów KPMG.

Czy dobrą odpowiedzią na wszystkie bolączki są inwestycje?

Nie, ale inwestowanie staje się kluczowym czynnikiem rozwoju KPMG. Dlatego zamierzamy znacząco zwiększyć zatrudnienie w Polsce. Nie przetrwamy bez wzrostu i nie urośniemy bez inwestycji. Nasza globalna sieć postrzega inwestycje, także lokalne, jako absolutną konieczność. Powinniśmy jednak pamiętać, że muszą one być akceptowane w ramach właściwej struktury zarządzania. Częścią zintegrowanego procesu planowania biznesowego jest zapewnienie starannej oceny wszystkim inwestycjom, by odpowiedzialność za ich realizację była jasno określona, a krytyczne czynniki sukcesu jednoznacznie zdefiniowane.

Kobieta na najwyższych stanowiskach menedżerskich to w naszym kraju wciąż wyjątek. Czy ta sytuacja wymaga zmiany?

Na pewno w dalszym ciągu wymaga zmiany, chociaż widać, że rynek pracy już dostrzega tę potrzebę rozpoznając, że różnorodność w kadrze zarządzającej jest wartością i zaczyna być istotnym czynnikiem sukcesu w nowoczesnym biznesie. I to nie tylko różnorodność rozumiana ze względu na płeć, ale także w skali makro — różne generacje, pochodzenie i lokalizacja geograficzna. Wszystko to stanowi wyzwanie dla działów HR, które nadając ton polityce rozwoju, muszą prawidłowo rozpoznawać trendy zmian. Transformuje się środowisko pracy. Naturalnym więc jest, że zmieniają się też oczekiwania pracowników i pracodawców. Idąc o krok dalej można powiedzieć, że w tak dynamicznym świecie, sukces odniosą tylko te firmy, które mają zdolność do szybkiego reagowania i adaptacji.

Co kobieta — menedżer wnosi do zarządzania biznesem? Co z większej obecności pań w kierownictwie wynika dla personelu?

Dużo zależy od stylu zarządzania danej osoby. W moim przypadku chodzi o wiedzę i doświadczenie. Wartością jest różnorodność. O to należy dbać. Biznes audytorsko-doradczy nadal postrzegany jest jako zdominowany przez płeć męską, ale to się zmienia i to mnie bardzo cieszy.

Czego należy życzyć kobiecie prezesowi w tzw. „męskim świecie”?

Jak każdemu prezesowi, należy życzyć mądrych decyzji biznesowych, które przełożą się na sukces rynkowy firmy i jej pracowników. Dziękuję.

Rozmawiał Krzysztof Polak

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Materiał partnera

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu