Zmiana kulturowa to nieodłączny element zwinnej transformacji. Droga, którą musi przejść organizacja, aby jego kultura stała się prawdziwie zwinna, jest długa i wymaga szczególnej uwagi i zaangażowania. Jeśli jednak ten element przejścia na agile zostanie zaniedbany, inwestycja w transformację może nie przynieść pożądanych efektów. A te, jak pokazują dane, mogą być spektakularne.
O tym, czy dostosowanie kultury do zwinności jest istotne, na czym należy się skupić, aby zrobić to skutecznie, a także o roli liderów w transformacji dyskutowali uczestnicy panelu „Wyzwania w zmianie kultury organizacyjnej podczas zwinnej transformacji”:
Maja Chabińska-Rossakowska, dyrektor HR, ING Bank Śląski, Agnieszka Szopa-Maziukiewicz, prezes zarządu Digital Fingerprints oraz dyrektor zarządzająca Obszarem IT Grupy BIK, Andrzej Pyka, dyrektor transformacji Bankowości Detalicznej Santander Bank Polska, Ernest Pytlarczyk, główny ekonomista, dyrektor Centrum Analiz i Transformacji Cyfrowej, Bank Pekao. Debata prowadzona przez Daniela Martyniuka, partnera i lidera doradztwa technologicznego Deloitte, odbyła się podczas XIII edycji Europejskiego Kongresu Finansowego w Sopocie.
Transformacja zbudowana na mocnych fundamentach
Co roku na świecie przeprowadzane są badania na temat adopcji zwinności w organizacjach. Raporty ASOA (Annual State of Agile) i ASOAC (Annual State of Agile Culture) pozwalają ocenić, czy kultura zwinna ma znaczenie dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. Ich rezultaty zaprezentowała zgromadzonym Anna Wiącek-Kocot, partnerka w Zespole Strategii i Transformacji IT, Deloitte.
– Wyniki ubiegłorocznych badań wskazują, że jeżeli pracownicy rozumieją to, co robią, są zaangażowani i czują się doceniani – czyli agile stał się częścią kultury organizacji – to efekt biznesowy potrafi wzrosnąć nawet do 237 proc. – referowała.
Zwinne metody mogą pomóc organizacji skrócić czas dostarczania nowych produktów i usług (time to market) i skoncentrować się na wynikach biznesowych. Jeśli jednak to, czym zajmują się zespoły, ma odpowiadać celom strategicznym, zmiana metodyk musi mieć szerokie odzwierciedlenie w wartościach firmy. Według przywołanych powyżej badań 48 proc. pracowników uznało, że brak świadomej pracy nad kulturą organizacyjną to największa bariera dla zwinności.
Ernest Pytlarczyk uważa, że zmiana kulturowa jest niezwykle istotna i sam traktuje ją bardzo szeroko.
– Bardzo ważne jest, abyśmy dobrze współpracowali, mieli jasno zdefiniowane role i unikali wewnętrznej rywalizacji. To wszystko musieliśmy zaszczepić w organizacji. Do tego niezbędne jest zaufanie – mówił główny ekonomista Banku Pekao.
Kultura zwinności opiera się na pięciu fundamentach. Są to: kierowanie się celem, skupienie na efektach, współpraca, transparentność i otwartość.
Które z nich, zdaniem uczestników debaty, są kluczowe dla transformacji w ich organizacjach?
W ING Banku Śląskim podstawową wartością jest współpraca.
– Transformacja w kierunku zwinności wymaga wysokiego poziomu współpracy. Bez zrozumienia, że działamy w jednym celu, będzie trudno przeprowadzić zmianę. W świecie nastawionym na wyniki niekiedy trudno zrezygnować z własnych celów, jednocześnie pierwszym krokiem do dobrej współpracy jest zrozumienie, że czasem trzeba coś oddać, żeby odnieść wspólny sukces – przekonywała Maja Chabińska-Rossakowska.
Zdaniem Agnieszki Szopy-Maziukiewicz duże znaczenie ma skupienie zespołu na efektach.
– Przede wszystkim warto podzielić zakres działania zespołów na mniejsze fragmenty, które są prostsze w zarządzaniu, łatwiej nadać odpowiednie priorytety biznesowe i skoncentrować się na najważniejszych tematach. Poza tym niezbędna jest ciągła interakcja z użytkownikiem końcowym i zbieranie informacji zwrotnej do wytwarzanego produktu. Warto też w pierwszej kolejności skupić się na rozwiązywaniu problemów, a nie szukaniu przyczyn problemów – wymieniała.
Transparentność jest największym wyzwaniem w opinii pozostałej dwójki panelistów.
– Mimo że agile wspiera transparentność, to w tak dużej organizacji jak nasza, gdzie generuje się mnóstwo danych, trudno było ją wypracować. Aby dane były użyteczne, konieczna jest dyscyplina zespołów, które rejestrują swoje plany i rezultaty pracy. W tym celu zaprojektowaliśmy odpowiednie narzędzia i raporty, które zrozumiale przekazują tylko wartościową i przydatną treść. Mamy w banku specjalną jednostkę, która wspiera efektywność i transparentność zespołów agile – zdradził Andrzej Pyka.
Nowe wyzwania dla liderów
Wróćmy jeszcze raz do badań, w których 42 proc. respondentów przyznało, że brak zaangażowania liderów jest przeszkodą w skutecznym zaaplikowaniu zwinności w organizacji. Niezwykle istotne jest, aby liderzy organizacji byli aktywnie zaangażowani w zmianę i ją kształtowali.
– Tribe leader jest odpowiedzialny nie tylko za sprawne korzystanie ze zwinnych metodyk. Żyje w świecie dysonansu – z jednej strony jest już w środowisku backlogów, samozarządzania i samoorganizacji, ale ciągle ma też obowiązki związane z tradycyjnym zarządzaniem. Wierzymy, że to lider jest przekaźnikiem kultury organizacyjnej, w związku z tym, jeśli nie zaangażujemy go w zmianę, to wdrożenie jej może być trudniejsze, niż zakładamy. W ING stworzyliśmy specjalny zespół, który dziś nazywa się „way of working” center of expertise – jego zadaniem jest wspieranie zespołów i liderów we właściwym doborze narzędzi i ceremonii sprzyjających wzrostowi efektywności – wyjaśniała Maja Chabińska-Rossakowska.
Rola lidera jest kluczowa nie tylko przy wdrażaniu metodyk zwinnych, ale także jako wsparcie dla przedsiębiorczości. Jak zauważyła Agnieszka Szopa-Maziukiewicz, funkcja lidera się zmienia. Nie jest on już kierownikiem, ale staje się członkiem zespołu. Przestaje narzucać swoje zdanie, stara się wzmacniać działania innych, dbając o otwartą i transparentną komunikację.
– Ważne jest odpowiednie stawianie celów zespołowi. Do tej pory liderzy mówili, co i w jaki sposób zespoły mają robić. Teraz starają się przedstawić cele biznesowe i zbudować świadomość kontekstu, co zwiększa kreatywność i odpowiedzialność zespołu za końcowy efekt i wytworzony produkt – podkreśliła prezes zarządu Digital Fingerprints.
Nie wolno zapomnieć o tym, że skuteczne przywództwo zaczyna się od zarządu.
– Ważne jest, aby zarząd rozumiał swoją rolę, wspierał i miał pełne zaufanie do zespołów. W naszym banku zarząd raz na kwartał zatwierdza listę priorytetów. A to zespoły znajdują sposób, jak osiągnąć cele i priorytety. Do tego potrzebna jest właśnie transparentność. Aby organizacja mogła tak działać, wyższe kierownictwo musi ufać zespołom i być dobrze poinformowane o ich planach i postępach w realizacji – przekonywał Andrzej Pyka.
– Na koniec dnia ważne jest, żeby w zobiektyzowany sposób pokazać, jak realizowane są procesy, czy mamy odpowiednie wskaźniki, jak toczą się projekty, co się dzieje z produktami. Musimy mieć wiedzę syntetyczną, o tym, w jakim miejscu jest organizacja – dodał Ernest Pytlarczyk.
Agile się opłaca
Wszyscy uczestnicy debaty dostrzegają wymierne korzyści biznesowe, które ich organizacje osiągają dzięki pracy w modelu zwinnym. Dla dyrektora z Santander Banku najważniejsze są: przełamanie barier silosów, transparentność i koncentracja na kliencie.
– Pracujemy tylko nad projektami, które rzeczywiście mają sens biznesowy i służą klientowi. Odrzucamy pomysły, które są poza tym głównym celem. Gdy pytamy organizację, czy nasz agile jest perfekcyjny, słyszymy wiele uwag. Ale jeśli zapytamy, czy ktoś chciałby wrócić do wcześniejszego modelu, jestem pewien, że nikt nie odpowie twierdząco – stwierdził Andrzej Pyka.
Maja Chabińska-Rossakowska wśród pozytywów, które zauważa w swojej organizacji, wymienia lepsze rozumienie potrzeb wszystkich interesariuszy, w tym klienta. Praca w zespołach wielofunkcyjnych pozwala pokazać wiele perspektyw i je uwzględnić na etapie planowania.
– Zwinne metodyki ułatwiają liderom komunikację, dostarczanie wyników, praca staje się bardziej przewidywalna, co jest zaletą w nieprzewidywalnym świecie – zaznaczyła dyrektorka z ING Banku Śląskiego.
Grupa BIK zaczęła wdrażać agile niedawno, ale już nastąpiła wyraźna poprawa w zakresie innowacyjności i eksperymentowania.
– Widzimy, że niektóre strumienie wartości zaczęły szukać nowych, pomysłów, funkcjonalności i produktów dla klientów. Zespoły, które czują się odpowiedzialne za końcowy efekt biznesowy, są bardziej zaangażowane i kreatywne – opowiadała Agnieszka Szopa-Maziukiewicz.
Jednocześnie należy mieć świadomość, że są takie obszary, w których zwinne metodyki się nie sprawdzą. Warto brać z modelu agile to co najlepsze i dopasowywać do własnych potrzeb.
– Cieszę się, że nasza organizacja nauczyła się tego, że można praktykować różne metody wytwórcze i stosować je w zależności od specyfiki danego obszaru. Chociaż trend jest taki, żeby wszystkie najistotniejsze projekty były zwinne, umiemy już krytycznie ocenić, czy będzie to w danym momencie rozwiązanie dla nas optymalne – zapewniał Ernest Pytlarczyk.
– Mimo że zwinna transformacja bez wątpienia zwiększa poziom efektywności i przyspiesza rozwój organizacji, agile nie jest lekiem na całe zło. Elastyczność to podstawa zwinności, pamiętajmy o tym – podsumował prowadzący debatę Daniel Martyniuk.