Zintegrowane zarządzanie wynikami oznacza właściwe przygotowanie budżetu i monitorowanie efektów działania firmy.
Mimo znacznych inwestycji w systemy służące zintegrowanemu zarządzaniu czy aplikacje analityczne, wielu firmom nadal brakuje informacji potrzebnych do podejmowania dobrych decyzji biznesowych. Częstym zjawiskiem jest mnożenie raportów, które jedynie odwzorowują rejestrowane dane, nie niosąc informacji o istotnym dla kierownictwa znaczeniu.
Tymczasem ani tworzenie szczegółowych budżetów, ani prowadzone przez armię kontrolerów comiesięczne śledztwa w sprawach najmniejszych wydatków nie gwarantują znalezienia odpowiedzi na pytanie, jak zachować optymalny poziom kosztów. Być może jest tak dlatego, że „optymalny” dla wielu znaczy „minimalny”. Okazuje się jednak, że szukając mrówki można przegapić nadchodzącego słonia. Dostarczanie raportów z ogromną ilością szczegółów nie pomaga, a raczej zaciemnia obraz sytuacji. Z pewnością nie można również wtedy mówić o efektywnym monitorowaniu realizacji planów i budżetów.
Kiedy dana pozycja kosztowa przekracza zaplanowany poziom, warto spytać nie tylko o to, dlaczego tak się stało, ale i o to, jaki będzie wpływ podjętych działań i poniesionych kosztów na obecne i przyszłe wyniki. Przyda się głos doradczy fachowca, czyli kontrolera budżetowego, który powinien przestać być „nadzorcą wydatków”, a zacząć pełnić obowiązki doradcy kadry kierowniczej i zarządu.
Gdzie szukać odpowiedzi
Braki informacyjne można niwelować, wdrażając rozwiązania określane wspólnym mianem zintegrowanego zarządzania wynikami. Łączą one wysiłki ukierunkowane na tworzenie planów i budżetów ze sprawnym monitorowaniem wyników. Takie kompleksowe podejście obejmuje wszystkie aspekty zarządzania wynikami, a więc także strategię, procesy biznesowe, technologię i zasoby ludzkie. Zintegrowane zarządzanie wynikami powinno uwzględniać główne elementy:
- główne cele
- ogólny plan finansowy i zapotrzebowanie na kapitał
- wieloletnie cele finansowe
- priorytetowe projekty taktyczne.
W starciu z mało przewidywalnym otoczeniem ideałem byłoby przygotowanie budżetu opartego nie na stałych wielkościach, ale raczej na zmiennych, dostosowywanych do sytuacji, zapewniających osiągnięcie głównego celu, czyli maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa. To zadanie ambitne i dość abstrakcyjne. W każdym przedsiębiorstwie osiągnięcie celu nadrzędnego zależy od strategii, która przekładana jest w pierwszej kolejności na plany biznesowe, określające:
- planowanie, budżetowanie i prognozowanie
- raportowanie i system pomiaru wyników
- dostosowanie organizacji.
Plan biznesowy jest podstawą do tworzenia krótkoterminowych budżetów i planów, dla których konieczne jest przygotowanie systemu pomiaru wyników. Ma on pomóc śledzić realizację nie tylko celów krótkoterminowych, ale i strategicznych. Te ostatnie muszą zostać przełożone na konkretne zadania operacyjne, zrozumiałe dla każdego pracownika i mierzone konkretnymi miernikami. System pomiaru wyników musi też zapewnić zwrotną informację ze szczegółowością dostosowaną do różnych szczebli. Tylko wtedy odpowie na pytanie, czy cel nadrzędny jest realizowany i stosowany system jest rzetelnym punktem odniesienia przy wyborze działań zgodnych z opracowanymi planami.
Decydować świadomie
Umiejscowienie budżetowania, planowania i prognozowania w łańcuchu zależnych procesów daje możliwość śledzenia wpływu podejmowanych decyzji. A ścisłe powiązanie i ukierunkowanie zachowań w organizacji sprzyja podejmowaniu tych decyzji świadomie. Możliwe jest wtedy przeprowadzenie pełnego studium przypadku dla zdarzeń, które nie były brane pod uwagę przy tworzeniu rocznych budżetów i planów. Pozwala to dokonać weryfikacji wszystkich elementów planów, zarówno po stronie kosztów i przychodów, jak i w pozycjach bilansowych czy w przepływach środków pieniężnych.
Mając takie analizy i obraz wyników, kadra zarządzająca może podejmować bardziej złożone decyzje, takie jak wstrzymanie przedsięwzięć wymagających znacznych nakładów w celu poprawy przepływów środków pieniężnych czy reorganizacja wykorzystania zasobów w celu wypełnienia luki.
Dostosować organizację
Zarządzanie wynikami służy ostatecznie zapewnieniu, że pracownicy firmy wykonują swoje zadania w sposób, jakiego oczekujemy. Ten cel można osiągnąć poprzez:
- aktywne wsparcie ze strony kadry kierowniczej
- odpowiednią komunikację
- szkolenie
- zarządzanie zmianą
- systemy motywacji i wynagradzania.
Popularna i skuteczna jest strategiczna karta wyników. Niestety, wiele firm opracowuje ją, koncentrując się na kilku ogólnych miernikach, które są abstrakcyjne i nie mają nic wspólnego z bieżącą działalnością operacyjną. Tymczasem, jeśli mierniki i systemy motywacji same w sobie nie mają sensu, a budżety i plany nie są weryfikowane, nie należy raczej spodziewać się pożądanych efektów. Przepływy środków pieniężnych netto mogą stanowić kluczowy wskaźnik działania dla dyrektora generalnego i całej firmy, ale jakie znaczenie mają dla pracownika zajmującego się głównie windykacją należności? Czy wskazują, w jaki sposób może się on przyczynić do poprawy przepływów środków pieniężnych?
Ostatecznym warunkiem sukcesu jest zaprojektowanie mierników działania tak, aby były zrozumiałe dla pracowników i mogli je oni indywidualnie kontrolować. Odniesienie ich do tworzonych budżetów i planów, a następnie systemów motywacyjnych, przybliża organizację do osiągnięcia celów.
Izabela Kowalczyk menedżer w Dziale Doradztwa Gospodarczego Deloitte