Awans pod czujnym okiem taty miliardera

Niemal codziennie do działów prasowych Polkomtela i Kulczyk Investments dodzwania się ten sam typ dziennikarza. Taki, który za wszelką cenę chce zamienić choć kilka zdań z dwoma panami: Solorzem i Kulczykiem. Nie chodzi jednak o miliarderów, ale o ich synów, którzy przez lata pełnili menedżerskie funkcje w biznesach ojców, a teraz są prezesami wyżej wymienionych spółek. Odpowiedź dla mediów jest zawsze ta sama: nie. I jeszcze długo nie. A przecież o sukcesji w biznesach najbogatszych Polaków słyszymy od lat, a zarówno Tobias Solorz, jak i Sebastian Kulczyk prywatnie to błyskotliwi, dowcipni, wygadani faceci. Jednak na medialnym froncie strategia jest jasna: póki w interesach aktywni są seniorzy, dopóty siwowłosi miliarderzy będą frontmanami, ambasadorami nazwiska i realnymi właścicielami biznesu. A prezesury juniorów? Są istotnym krokiem naprzód, elementem procesu zmiany warty. Ale w żadnym wypadku nie oznaczają abdykacji ich ojców. Takich powolnych zmian warty w polskim biznesie na wysokim poziomie jest co najmniej kilkanaście. Jedynie ułamek dużych firm w pełni zarządzanych jest już przez drugie pokolenie. Bo tu i teraz liczy się wynik, a nie więzy krwi.

Ścieżka zdrowia

— Ania pracuje jako dyrektor sprzedaży w W.Kruk, ma za sobą doświadczenie m.in. w londyńskim Burberry. Jednak nic dalej nie jest przesądzone, musi piąć się po szczebelkach, musi na wszystko zapracować sama. Każdą z moich spółek powinien zarządzać najlepszy menedżer w danej chwili i nie powinno być istotne, czy to moja córka, czy nie — uważa Jerzy Mazgaj, kontrolujący m.in. Alma Market i Vistulę.

Niektórzy już tę ścieżkę zdrowia mają za sobą. 36-letni Mikołaj Placek od niespełna pięciu lat jest prezesem Oknoplastu, jednego z największych producentów okien w Europie. Od trzech lat jest również posiadaczem 50,5 proc. udziałów w Oknoplaście. Reszta należy do jego ojca.

— Prezesura i pozycja współwłaściciela przyszła sama z siebie. Tata nie stawiał mi konkretnych celów, ram czasowych. Pracowałem w Oknoplaście, bo tu mogłem realizować pasje. Krok po kroku przejmowałem kolejne obszary zarządzania. Czy czuję ciężar nazwiska i historii? Nie. Jestem dość odporny psychicznie, robię swoje. Poza tym nie zapominajmy, że kluczowe decyzje podejmujemy wspólnie — podkreśla Mikołaj Placek.

Rola genów

Pozycję biznesowego frontmana oddał synowi także Piotr Voelkel, twórca grupy meblarskiej VOX. Eksperyment jest w toku i jak to określili główni zainteresowani, oznacza on definiowanie rodzinnego biznesu niemal od nowa, już bez ostatecznego „tak” ze strony Voelkela seniora. W przypadku biznesów Sobiesława Zasady duża część operacyjnego zarządzania spoczywa w rękach jego wnuków. Uda się? Statystyki mówią, że jedynie 10 proc. rodzinnych biznesów dożywa w dobrej kondycji do trzeciego pokolenia.Reszta jest sprzedawana lub popada w kłopoty. Czasem i trzypokoleniowe zahartowanie nie wystarcza, jak w przypadku m.in. sieci cukierni Blikle, którą po serii perturbacji kontroluje zewnętrzny inwestor. Wyzwania zmiany warty z pokolenia 1. na 2. są m.in. przed rodzinami Niemczyckich, Olszewskich (Solaris), Pazganów (Konspol), Dowgiałłów (hotelarski Anders) czy Wiśniowskich (czołowy europejski producent m.in. bram). Większość idzie książkową, akademicką drogą, szkoląc młodzież w najlepszych zagranicznych akademiach i wysyłając ją na staże do światowych firm. W jednym zawsze i tak przewyższą oni najemnych menedżerów.

— Wierzę w swoje geny — podkreśla Maciej Jakubiak, syn potentata w branży browarów regionalnych.